La GPEC, simple obligation légale ou outil de pilotage stratégique ?

La GPEC, simple obligation légale ou outil de pilotage stratégique ?
Anne-Marie Arinal

Ex-Responsable RH, j'accompagne les entreprises du secteur RH dans la conception-rédaction d'articles visant à valoriser leur expertise.

Les négociations autour de la GPEC sont imposées par la législation au-delà d’un certain seuil de salariés. Mais n’y aurait-il pas un intérêt stratégique à entamer une démarche GPEC pour une entreprise si vous n’en avez pas l’obligation ?

Dans un environnement en constante évolution, la mise en place d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) apparaît comme un outil RH stratégique et indispensable à la pérennité d’une entreprise.

Cet outil de gestion RH permet de répondre à un enjeu majeur des dirigeants d’entreprise : « comment positionner les bonnes compétences au bon endroit et au bon moment pour mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise ? »

Les négociations autour de la GPEC sont imposées par la législation au-delà d’un certain seuil de salariés. Mais faut-il entamer une démarche GPEC au sein de votre organisation si vous n’en avez pas l’obligation ?

GPEC : définition et législation

Selon le Code du Travail, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est « une méthode pour adapter – à court et moyen termes – les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique. »

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Depuis la loi de programmation de cohésion sociale de janvier 2005 (dite « loi Borloo »), une obligation de négocier une GPEC avec les partenaires sociaux est imposée tous les 3 ans : 

  • Aux entreprises qui emploient au moins 300 salariés.
  • Aux entreprises de dimension communautaire (implantées dans différents pays de la Communauté économique européenne employant au moins 150 salariés en France).

À noter qu’avec un accord global d’aménagement des négociations, le délai entre chaque négociation peut être porté à 4 ans.

Cette loi a été complétée, en 2015, par la « loi Rebsamen, relative au dialogue social et à l’emploi », concernant entre autres l’égalité H/F, la rémunération, le temps de travail, le partage de la valeur ajoutée ou la qualité de vie au travail.

Une démarche de GPEC peut être réalisée à trois niveaux : l’entreprise, la branche professionnelle et le territoire.

  • La GPEC au niveau de l’entreprise concerne la mise en place opérationnelle et les règles d’accompagnement qui lui sont associées, notamment sur les sujets d’évaluation professionnelle, d’entretien annuel, de formation ou de recrutement.
  • La négociation au niveau des branches professionnelles a pour rôle principal de créer les conditions favorables pour la mise en place de la démarche GPEC au niveau des entreprises, particulièrement des TPE et PME.
  • La GPEC au niveau d’un territoire consiste à mettre en œuvre un plan de développement pour l’emploi et les compétences au sein d’une zone géographique en se basant sur une stratégie d’anticipation.

Les Ordonnances Macron de 2017 ont fait évoluer le cadre juridique en vigueur afin de rendre plus dynamique et plus agile la démarche de GPEC. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences est devenue la Gestion des Emplois et Parcours Professionnels (GEPP).

Si le périmètre des entreprises concernées reste le même, l’évolution notable repose sur l’obligation d’employabilité de l’employeur envers ses collaborateurs. L’objectif d’une GEPP n’est plus seulement de faire correspondre les besoins de l’entreprise aux compétences des employés. La GEPP développe la notion de « formation en continue » et de « parcours professionnel du collaborateur ».

Il s’agit ici de mettre à disposition des salariés les moyens nécessaires à leur projet professionnel, qu’il s’agisse d’un développement dans le cadre de la stratégie d’entreprise ou d’un projet personnel externe.

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Les pré-requis d’une démarche GPEC

Pour s’assurer de l’efficacité et de la pérennité d’une démarche GPEC, certains points sont à valider au préalable de sa mise en place.

La mobilisation de toutes les parties prenantes

Il est toujours important de rappeler que toute politique stratégique doit être portée par la Direction et soutenue par le management.

  • La Direction réalise les négociations avec les Organisations Syndicales, donne les orientations stratégiques, évalue les tendances des métiers et les impacts sur les activités.
  • La fonction RH mène la démarche, pilote la stratégie, met en place les outils.
  • Le management est impliqué dans le déploiement opérationnel, l’analyse des compétences, l’évolution des emplois et les besoins en formations.

L’inventaire de vos processus RH

Avant d’entamer une démarche GPEC, il est conseillé de faire le point sur sa gestion des ressources humaines actuelles et de lister les processus RH déjà en place.

Que manque-t-il ? Qu’est-ce qui peut être amélioré ? Comment articuler les outils et pratiques RH pour créer une dynamique cohérente et efficace ?

En passant en revue tous les domaines RH, vous identifiez les éventuelles zones de carence afin de préparer la mise en place de la GPEC : nomenclature des métiers, fiche de poste, grille de rémunération, etc.

Avoir une connaissance experte du contexte de votre entreprise

Une GPEC est mise en place pour répondre aux évolutions et besoins futurs de l’entreprise.

Vous devez être en mesure de décliner les objectifs de l’entreprise, l’évolution du marché extérieur, anticiper le contexte économique, le marché du travail. Quels seront les enjeux à venir en termes de technologie, d’outils, de compétences ou de réglementations concernant votre secteur d’activité ?

Les étapes clés d’une démarche GPEC

La mise en place d’une GPEC au sein d’une entreprise passe par 4 étapes-clés :

Cartographier vos emplois et compétences internes.

Commencez par analyser l’existant : la liste des métiers et des collaborateurs. Pour chaque poste de l’entreprise, établissez le référentiel des compétences nécessaires pour mener à bien sa mission.

Passez ensuite aux employés, faites un état des lieux de leurs compétences, techniques et comportementales, sans vous préoccuper de leur poste actuel. Cette étape vous permet de dresser un premier bilan entre vos besoins et vos ressources.

Identifier les écarts

Dans un second temps, comparez les compétences de vos collaborateurs à leur poste actuel. Et identifiez les écarts. Vous obtiendrez une première liste des besoins immédiats en formation de vos collaborateurs pour répondre aux besoins.

Anticiper les besoins.

Ensuite, imaginez vos besoins en compétences futures selon les évolutions internes et externes de votre entreprise. Superposez votre nouveau référentiel de compétences à votre cartographie actuelle. Cette étape met en exergue d’autres besoins pour développer l’employabilité de vos collaborateurs en vue de vos objectifs d’entreprise.

Établir le plan d’actions.

Dernière étape, listez toutes les actions à mener pour faire correspondre vos besoins en ressources humaines à vos objectifs. Les actions en formation ne sont qu’une des solutions possibles.

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Parmi les leviers RH à actionner, vous pourrez identifier de futurs recrutements externes, des mobilités transversales, des évolutions hiérarchiques, des changements d’équipe, des entretiens individuels, des bilans de compétences, etc.

Néanmoins, une démarche GPEC efficace peut devenir votre outil principal pour définir votre plan de formation annuel, aussi bien en termes de certifications sécurité que de développement des compétences métiers.

A lire également :

Pourquoi mettre en place une GPEC : les avantages et les bénéfices

« Un plan de GPEC permet à l’entreprise d’anticiper les conséquences des évolutions liées à ses environnements interne et externe et à ses choix stratégiques. Il a pour finalité de déterminer les actions à mettre en œuvre à court et à moyen terme, pour faire face aux évolutions d’effectifs, tout en répondant aux besoins de l’entreprise.» Extrait de la fiche pratique GPEC travail-emploi.gouv.fr.

Le but de la GPEC est de parvenir à anticiper les écarts entre les besoins et les ressources, aussi bien qualitatifs que quantitatifs, de l’entreprise pour les réduire.

C’est un outil de pilotage des ressources humaines indispensable pour favoriser la mobilité interne, horizontale ou transversale, au sein de votre entreprise. Avec une vision claire et à jour des compétences disponibles, il est plus facile d’appliquer et de suivre les dispositifs d’évolution.

Menée efficacement, une démarche GPEC permet de mieux piloter sa stratégie de gestion des talents : les identifier, développer leurs compétences, renforcer leur évolution dans l’entreprise.

Enfin, la GPEC doit lutter contre l’obsolescence des compétences des collaborateurs quels que soient les enjeux à venir. Avec une cartographie actualisée des compétences, l’entreprise est en mesure d’identifier les besoins en formation pour que chaque collaborateur conserve un niveau d’employabilité fort. 

Comme tous les outils déployés en entreprise, la difficulté ne réside pas dans leur mise en place, mais dans la façon de les faire vivre au quotidien pour qu’ils servent efficacement les objectifs de l’entreprise.

Une fois votre GPEC mise en place, elle se révise a minima annuellement. Il s’agit d’ajuster les processus, la cartographie des emplois, le référentiel de compétences, etc.

Il est nécessaire de suivre et de mesurer les résultats obtenus à l’aide d’indicateurs définis au préalable. Vous pourrez ensuite analyser votre stratégie RH et faire évoluer votre plan d’actions.

La mise en place d’une GPEC en entreprise répond-elle à une obligation légale ou à une stratégie RH ?

Faut-il mettre en place une GPEC au sein de l’entreprise si vous n’en avez pas l’obligation ?

Les enjeux d’une GPEC est propre à chaque entreprise, à son contexte spécifique et aux défis auxquels elle fait face.

Par exemple, une entreprise de moins de 10 salariés fait quotidiennement – et inconsciemment – de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Car elle connaît parfaitement tous ses collaborateurs. Au-delà de 20 salariés, cela devient plus difficile pour les PME.

Outre la croissance des effectifs, deux problématiques majeures rencontrées par les dirigeants d’entreprise poussent à lancer de tels projets RH au sein de leur structure :

L’imprévisibilité du marché de l’emploi

Les métiers sont de plus en plus complexes à définir et à circonscrire, du fait de la diversité et multiplicité des facteurs qui les impactent (réorganisation, redéfinition des axes stratégiques, évolution des environnements de travail, etc.). Les technologies, les outils et les modes de collaborations évoluent de plus en plus rapidement.

La versatilité des collaborateurs

Aujourd’hui, se joue de plus en plus « une guerre des talents ». Candidats et collaborateurs sont moins fidèles à une entreprise. Ils placent leur épanouissement professionnel et personnel au cœur de leurs décisions.

Ils sont beaucoup plus pro-actifs dans leur évolution de carrière. Et les employeurs doivent s’adapter à leurs nouvelles attentes, dans leur stratégie de gestion des talents.

Il est indispensable d’avoir une gestion RH aussi agile que possible pour faire correspondre les besoins en compétences aux ressources disponibles dans l’entreprise et sur le marché.

Une démarche GPEC apparaît comme une des solutions aux yeux des employeurs. Car elle est un levier pour développer en continu les compétences et l’employabilité des collaborateurs en lien avec des facteurs d’évolution internes (réorganisations, retraites, mobilités…) ou externes (marché du travail, diplômes, enjeux sociétaux…).

Cependant, certaines entreprises n’ont pas le niveau de maturité en termes de pratiques, d’outils et de modes opératoires. Il est important de retenir qu’une telle démarche n’est porteuse de sens que si elle s’articule autour d’une chaîne de valeur RH : recrutement, onboarding, formation, mobilité interne, gestion des talents…

Le facteur décisif d’une démarche GPEC n’est pas tant la législation ou le dépassement d’un seuil des effectifs, mais bel et bien, la stratégie d’une entreprise et son niveau de maturité en matière de développement RH.

Que la démarche soit entamée par obligation légale ou par une volonté managériale de placer l’humain au cœur de l’entreprise, sa réussite repose sur des principes clés :

  • L’articulation dans le projet stratégique global de l’entreprise.
  • L’implication et la conviction de toutes les parties prenantes.
  • La mise en place d’outils et de processus simples et ergonomiques.

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Anne-Marie Arinal

Je me suis reconvertie dans le marketing digital, après avoir été responsable RH dans de grands groupes français. Aujourd'hui, je combine mon amour des mots à celui des Ressources Humaines pour rédiger des articles experts, optimisés pour le web.