L’intelligence émotionnelle au service de la cohésion d’équipe

Quand les cœurs se fédèrent, l’équipe avance à l’unisson !

Fonder une solide cohésion d’équipe nourrit les intérêts économiques directs de l’entreprise avec une meilleure productivité, tout en améliorant l’ambiance de travail et par là même la Qualité de Vie au Travail, la fidélisation des collaborateurs et la marque employeur : le taux de turn-over et les coûts maladies en sont réduits.  

L’intelligence émotionnelle : de quoi parle-t-on ?

L’intelligence émotionnelle est la capacité d’un individu à identifier, analyser, comprendre, exprimer ses propres émotions ainsi que celles des autres et à utiliser ces informations de manière constructive pour guider sa pensée et donc ses paroles et comportements de manière optimale.

L’individu peut développer son intelligence tout au long de sa vie, au travers de ses compétences émotionnelles toutes interconnectées, comme le présente le modèle de Reuven Bar On, à l’origine de l’EQ-i quotient émotionnel le plus utilisé au monde.

Avec de l’entrainement et de la conscience, il devient possible de maîtriser son état interne quel que soit l’environnement extérieur.

Les 3 principaux facteurs “gâcheurs” de cohésion d’équipe

Avant de présenter les niveaux et les piliers de la cohésion, repérons les contextes et erreurs à éviter.

Les sources de dissonance

La dissonance émotionnelle consiste à ressentir des émotions et sentiments, mais à exprimer autre chose qui n’est pas en lien, pas « authentique » avec ses ressentis.

La vigilance envers les sources de dissonance est donc capitale pour fonder des racines solides au sein d’une équipe :

• L’affichage des valeurs fortes de l’entreprise non appliquées en interne aux collaborateurs alimente la dissonance : par exemple « l’écoute client » qui se transforme en décisions arbitraires et obscures sans sollicitation ni explication.
• Les professions nécessitant des contacts humains importants dans des contextes de tensions sont source de dissonance : la santé, la sécurité, l’encadrement des enfants, le management, les ressources humaines, les commerciaux… Ne pas prendre en compte les pressions ou tensions suscitées par ces métiers entraînent de la dissonance, l’une des premières causes de burn-out.

Les « parasiteurs » d’énergie

L’énergie, très contagieuse, est générée à l’intérieur de chaque individu, en fonction de son propre cadre de référence et aussi de ses interactions.

Permettre à cette énergie de rester agréable et fluide garantit la pérennité de relations saines au sein d’une équipe. Voici quelques « parasiteurs » à travailler :

• Le manque de clarté sur la vision de l’entreprise, son « Pourquoi », sa mission, ses valeurs, sa stratégie et ses objectifs empêchent chacun.e de se raccrocher au sens de son métier et de ses actions quotidiennes.
• La complexification des systèmes et processus brouille l’intérêt de la tâche de chacun.e dans l’organisation globale : non seulement chaque individu perd le sens de son utilité dans le collectif de travail, mais cette complexification engendre également tensions et conflits.

Les limiteurs d’expression pour une cohésion d’équipe

L’expression individuelle, deuxième dimension du modèle de Reuven Bar On, est directement reliée aux relations humaines et à l’empathie.

Empêcher ou limiter l’expression des membres d’une équipe revient à empêcher l’équipe d’exister. Voici quelques erreurs à éviter :

• Ne pas inciter les introvertis à s’exprimer. Même s’ils ne prennent pas la parole spontanément, les introvertis détiennent aussi des idées clefs pour résoudre des problèmes. Ne pas répartir la parole entre les membres d’une équipe déséquilibre les relations interpersonnelles.
• Peter Drucker, professeur et consultant américain en management d’entreprise, a dit « Le meilleur indicateur du développement de l’esprit d’équipe est le pourcentage de « nous » divisé par les « je », que l’on entend dans les conversations. » Ramener cette citation aux résultats obtenus par une équipe permet d’éviter d’octroyer une réussite à un.e seul.e de ses membres, qui plus est le manager, ou d’accuser une seule personne d’un résultat décevant : cet écueil incite à l’auto-censure.

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L’influence des différents niveaux de relations sur la cohésion d’équipe

Comprendre comment se crée la relation et son impact dans le collectif permet de conserver une cohésion plus forte dans la durée.

La relation à soi-même

La perception de soi est le socle de la cohésion, la première dimension du modèle de Reuven Bar On. Elle intègre l’amour propre, la réalisation de soi et la conscience de soi émotionnelle.

Cette « relation à soi-même » conditionne son propre mode de pensée, ses paroles et ses actes. Tout ce qu’il se passe à l’intérieur de soi, se voit à l’extérieur, notamment au travers des micro-expressions faciales perceptibles sur seulement quelques microsecondes.

Sans dissonance entre son propre état interne et son expression, la relation à l’autre inspire confiance. Dès qu’une dissonance apparaît, l’interlocuteur peut détecter, même inconsciemment, des signes de dissonance qui instaureront une ambiance de méfiance ou d’interrogation.

Cette dimension est cruciale pour le manager qui est “l’impulseur de confiance” au sein de son équipe.

La relation interpersonnelle

Par l’expression individuelle, deuxième dimension du modèle de Reuven Bar On, le collaborateur s’affirme de manière assertive avec chacun.e des autres membres de son équipe pour créer des relations humaines mutuellement satisfaisantes, saines et durables, troisième dimension de ce modèle.

La communication non violente est l’une des clefs de réussite de cette relation entre deux personnes. Ce concept fondé par Marshall Rosenberg permet de centrer le dialogue sur les ressentis et besoins profonds de chaque interlocuteur afin qu’ils trouvent ensemble des solutions gagnantes-gagnantes, notamment en émettant des messages « je » et en recevant les messages de manière empathique.

La relation dans le groupe

Dans un groupe, les interrelations possibles sont démultipliées et influencées par les relations interpersonnelles entre chaque membre de l’équipe. Ceci peut complexifier le rapport à l’autre, notamment pendant les temps de réunions, surtout si les sujets sont à forts enjeux et les regards insistants.

Chaque individu occupe spontanément un ou plusieurs rôle(s) : le concepteur, le stratège, l’expert, l’organisateur, le propulseur, le peaufineur, le coordinateur, le promoteur, le soutien…

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Repérer ces rôles permet à chacun de trouver sa juste place dans la conduite d’un projet commun fédérateur. Créer des repères et des valeurs propres à l’équipe au travers de temps informels, de lieux de détente pour partager ou de rituels quotidiens comme la « blague matinale », contribue à satisfaire le besoin d’appartenance de chacun.e.

La relation à l’entreprise

L’adéquation entre les valeurs individuelles, celles de l’équipe et celles de l’entreprise garantit une synergie vers des objectifs communs.

Investir le temps de raccrocher les valeurs individuelles et collectives à celles de l’entreprise induit un engagement d’équipe de long terme et solidifie la cohésion pour faire face plus sereinement et avec davantage d’énergie aux moments de doutes et de défis.

Les 3 piliers indispensables à la cohésion d’équipe

L’influence et l’interdépendance des différents niveaux de relations au sein de l’entreprise s’imprègnent complètement au travers des trois piliers suivants et impactent ainsi la cohésion d’équipe.

L’estime de soi et des autres

L’estime de soi, selon Christophe André, est le jugement global de sa propre valeur. Elle intègre la confiance en soi, l’amour de soi, l’acception de soi et l’image de soi.

Une estime de soi juste et solide permet au manager de s’accepter tel qu’il est avec ses qualités et ses défauts et incite chacun.e des membres de l’équipe à développer sa propre estime de soi.

Grâce à une confiance assumée, le manager rayonne cette énergie vers chacun.e des collaborateurs, il fait confiance, délègue et félicite la prise de responsabilité. C’est lorsque chacun.e des membres de l’équipe atteint un niveau d’estime de soi suffisant qu’il/elle accepte sereinement de faire confiance à l’Autre et que l’alchimie des talents peut opérer.

L’empathie

L’empathie est la capacité à identifier, comprendre et prendre en compte les émotions et pensées d’autrui, sans s’identifier à lui.

Cette compétence se développe tout au long de la vie, en apprenant à décoder les micro-expressions faciales de son interlocuteur, à émettre des messages non verbaux adaptés au contexte, à maîtriser et transformer profondément son état interne sur commande.

Impulsée par le manager, mais aussi par chacun.e des membres de l’équipe, l’empathie ouvre une communication inter-relationnelle profonde qui sonde les besoins de chaque interlocuteur pour fédérer dans la durée une équipe soudée dont chacun.e des membres se comprend.

La résilience

La résilience, ou flexibilité émotionnelle, est la capacité à adapter ses émotions, pensées et comportements à des idées ou circonstances nouvelles, imprévisibles ou changeantes. Une « résilience de surface », contrainte à s’adapter, risque de créer de la dissonance.

Ancrer une « résilience de profondeur » pour se relever ensemble face à des défis éprouvants, implique d’instaurer durablement des rituels ou temps de partage au sein de l’équipe pour créer des ressources communes.

Cet ancrage peut passer par des temps de repas, de détente, d’entraide, de formations, de célébrations… Elle garantit une force intérieure profonde de chacun.e des membres de l’équipe qui se démultiplie dans le collectif quand la situation l’exige.

Les 7 pistes incontournables pour une cohésion d’équipe pérenne

Pour résumer concrètement comment utiliser l’intelligence émotionnelle au service de la cohésion d’équipe, voici sept pistes à explorer :

Tout d’abord, permettre au manager de comprendre et développer son intelligence émotionnelle, au travers d’un accompagnement ou d’une formation, lui permet de se sentir congruent.e et légitime. Il/elle adopte ainsi naturellement et sans dissonance, un comportement authentique et positif orienté solutions.

Une deuxième piste consiste à laisser chacun.e des membres de l’équipe s’exprimer sur la vision, les missions et les valeurs de l’entreprise, afin de lui permettre de se les approprier. Cet espace permet ensuite de créer des valeurs propres à l’équipe pour stimuler le besoin d’appartenance. Intégrer l’équipe à la définition des objectifs accroît l’engagement et donne du sens dans les actions quotidiennes de chacun.e.

Créer des espaces et des temps sécurisés de paroles, avec si besoin des intervenants extérieurs, est un troisième axe pour libérer les dissonances émotionnelles. Les pressions, tensions et conflits sont exprimés et pris en compte pour être utilisés comme source d’échanges, de partages et de solutions.

Favoriser et valoriser les relations d’entraides directes entre les membres d’une équipe accroît la solidarité. Instaurer une « boîte à mercis » dans un lieu propre à l’équipe est une autre piste pour matérialiser la cohésion au quotidien.

Rebondir après un résultat décevant en réunissant tous les membres de l’équipe, non pour chercher des coupables mais pour trouver des solutions, est une cinquième occasion de créer une réflexion commune qui sert à la fois la cohésion d’équipe et l’amélioration continue de l’entreprise. 

Faire confiance à l’Autre, c’est prendre le risque de vivre des instants de partages formidables ! Une sixième piste est donc de déléguer des missions importantes et de féliciter chaque prise de responsabilité aussi bien de la part du manager qu’entre les membres de l’équipe eux-mêmes : plus que la cohésion, c’est aussi l’autonomisation qui est favorisée.

Enfin, offrir des espaces et des temps privilégiés, ouverts aux seuls membres de l’équipe sans présence hiérarchique, par exemple dans le cadre d’un codéveloppement professionnel, permet à chacun.e d’apprendre à mieux se connaître et à sortir des raisonnements et comportements à problèmes pour s’engager vers des actions tournées solutions.

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