Management

La management de proximité, clef de voûte de l’organisation à l’heure du télétravail

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Ecrit par Anne Sebban

Avec le télétravail, les liens sociaux habituels s’étiolent, certains collaborateurs ont du mal à s’organiser seuls, pour d’autres la solitude pèse…Bref beaucoup de repères ont disparu. Dans ce contexte le rôle du manager reste plus que jamais indispensable pour organiser, mobiliser, soutenir… 

Et pour les équipes qui continuent à travailler sur le terrain ? Les managers de proximité ont dû mettre en place dans l’urgence de nouvelles méthodes de travail pour que l’activité se poursuive tout en limitant les risques. Ainsi, leur rôle de coordination et de prévention a-t-il pu démontrer toute sa valeur ajoutée.

Cette soudaine revalorisation est l’occasion de faire un point sur la fonction et de réfléchir à la meilleure manière de l’assumer dans cette nouvelle période de confinement.

Qu’est-ce que le management de proximité ?

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Définition du management de proximité

Le manager de proximité encadre et coordonne une équipe dans le but d’atteindre les objectifs opérationnels fixés. Dans le respect du droit du travail, du règlement intérieur, des mesures HSE (Hygiène, Sécurité, Environnement) et des normes de qualité en vigueur dans leur entreprise.

Pourquoi « de proximité » ? Car ses collaborateurs ne sont pas eux-mêmes manager. En conséquence, ils échangent généralement ensemble au quotidien. D’ailleurs, une partie des managers de proximité assume aussi leur propre rôle opérationnel « métier », et ce en plus de leurs missions d’encadrement.

Auparavant appelés « chef d’équipe », « chef de service », ou encore « superviseur » et « surveillant » … Ces expressions traduisaient bien le pouvoir ascendant qu’il leur était demandé d’exercer. Aujourd’hui, sans doute pour traduire une volonté plus participative, ce vocabulaire évolue dans plusieurs secteurs d’activité.

Et en plus de « manager », l’on trouve les appellations de « responsable d‘équipe », « responsable de service », « de secteur » ou encore « d‘unité ».

Le rôle du manager de proximité se décline sur deux plans : le collectif et l’individuel

En fait, son rôle d’encadrement se décline sur deux plans : le collectif et l’individuel.

  • Sur le plan collectif, il décline la vision stratégique de l’organisation, assure la coordination du travail et impulse une dynamique d’équipe, dans le but d’atteindre des objectifs collectifs de service.
  • Sur le plan individuel, il fixe également des objectifs, délègue, suit, soutient, contrôle, débriefe, négocier, recadre, félicite, évalue. Et c’est également lui qui a en charge l’entretien d’appréciation annuel (ou entretien d’évaluation). Il mène également parfois lui-même l’entretien professionnel obligatoire tous les deux ans.

Au final, le manager de proximité est souvent perçu comme la courroie de transmission entre les cadres de direction et les opérateurs. À ce titre il fait remonter l’information grâce au reportant, la fait redescendre grâce aux briefs, aux réunions et aux entretiens…

Il participe souvent à des projets transversaux, effectue parfois lui-même sa veille (technique, règlementaire, économique), et coopère avec les partenaires (internes et externes).

La supervision du travail reste au cœur de l’activité du management de proximité !

Pour Christelle THERON, Maître de conférences en Sciences de gestion, chercheur à TSM RESEARCH : « Si l’activité de supervision, constituant initialement le cœur du management de proximité, semble ainsi progressivement s’estomper et son utilité remise en question, certains travaux de recherche mettent cependant à jour sa persistance. »

Ainsi, ses observations menées sur le terrain révèlent les quatre composantes de cette activité de supervision : l’articulation des actions, la stimulation des actions, l’attention, et la pédagogie.

  • « L’articulation des actions » qui assure la cohérence de l’action de l’équipe. Le manager prépare en amont certains aspects de l’activité, veille que les actions de chaque coéquipier s’articulent efficacement compte tenu des attentes (changeantes) de l’organisation et de ses clients, et contrôle les actions pour repérer les potentielles dérives.
  • « La stimulation des actions » qui consiste à mettre en œuvre concrètement la production dont ils sont responsables en disant à leurs collaborateurs ce qu’ils ont à faire, en réalisant eux-mêmes certaines actions, ou encore en prenant le relais de certaines tâches ou mission en cas de difficultés rencontrées par un collaborateur.
  • « L’attention » dont le manager de proximité fait preuve à l’égard du travail de ses collaborateurs pour repérer les doutes dans l’exécution, et ainsi corriger ou encore soutenir dans l’action.
  • La pédagogie qui consiste notamment pour la chercheuse à expliquer le « pourquoi« , notamment le pourquoi des tâches qui lui sont dévolues.

En conclusion, « ces processus permettent aux managers d’exercer leur supervision de manière souple et d’assimiler la complexité et la variabilité des opérations. »

Comment le manager de proximité peut-il exercer la supervision en télétravail ?

Hé oui, on le sent bien, ce sont précisément ces processus de supervision directe qui exigent habituellement une présence terrain qui sont difficilement transférables en télétravail.

Dans ce cadre, alors que le distanciel nous amène naturellement à moins communiquer, il va falloir au contraire « augmenter la dose » !

Stop au brouhaha

Mais il ne s’agit pas ici de communication par chat, e-mail et coup de fils rapides… Mais au contraire de savoir régulièrement prendre du recul vis-à-vis de ce brouhaha quotidien.

Une communication de qualité se prépare un minimum, se planifie et exige une réelle attention (on coupe le téléphone et on ne regarde ni ses chats, ni se mails, de toute manière rien de pire que ces « pop-up », ils sont néfastes à la performance au travail, et non ce n’est pas vrai on ne peut pas faire 2 choses qui demandent de l’attention simultanément !)

Cindy FELIO, chercheuse dans les technologies de l’information a rencontré une centaine de managers et identifie clairement le malaise lié au bombardement électronique. L’un des managers interrogés déclare débuter une tâche à 8h00, recevoir un mail urgent à 8h10, revenir sur sa tâche initiale recevoir un texto, puis un coup de fil etc… Il est 12h00, la tâche initiale n’est pas terminée… Stop au brouhaha !!

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Mettez en place des briefs d’équipe

Un brief est une mini-réunion. D’une durée de 15 à 30 minutes. A la différence d’une réunion les thématiques sont récurrentes et le rythme régulier (une fois par jour ou une fois par semaine selon les activités, le même jour à la même heure, vous n’avez pas besoin d’envoyer d’invitation à chaque fois !).

Le but est de maintenir le lien dans une équipe, que chaque coéquipier soit au courant de l’actualité de l’équipe, et puisse s’informer des faits exceptionnels (dysfonctionnements, succès, évènements à venir, charge de travail à venir…). Et bien sûr cet exercice contribue à donner du sens au travail.

Chez cette entreprise producteur grossiste en fruits et légumes, tous les collaborateurs manutentionnaires de toutes les plateformes françaises bénéficient de ce brief tous les lundis à l’embauche. Le contenu de ce brief ? Le voici dans ses grandes lignes :

  • Voilà le tonnage que nous avons réussi à livrer dans les supermarchés grâce à …
  • OU nous n’avons pas atteint les mêmes volumes parce que…
  • Tels et tels clients ont été contents car…
  • Voici ce que nous devrons améliorer la prochaine fois pour tel autre client…
  • Voici ce qui nous attend la semaine prochaine en termes de charge et de types de commandes…
  • Nous avons résolu les problèmes de telle machine…
  • Pour telle autre qui nous posse problème voilà comment nous allons nous organiser…
  • Par ailleurs le siège social nous fait savoir que …
  • Quelles sont vos remarques ?
  • Vos questions… ?

REPONSES (échanges brefs, et si c’est long vous traitez ça ultérieurement, par exemple dans un face à face ou dans une note d’info à tous)

  • Ok les gars, c’est parti, bonne semaine à tous !

Vous pensez que la plupart de vos collaborateurs n’a que faire de ce type d’information ? Vous vous trompez lourdement ! Chacun a besoin de connaître sa contribution au travail. Tous les managers ont pu constater les progrès sur le climat et la motivation engendrés par ce type de pratique.

Il s’agit ici d’un exemple hors télétravail mais vous l’aurez compris vous pouvez la transférer aisément en télétravail, grâce aux applications de visioconférence type ZOOM, TEAMS ou autre… et cela est d’autant plus précieux que vos collaborateurs passent leurs journées isolés.

Instaurez des debriefings individuels réguliers avec vos collaborateurs (hebdomadaires ou mensuels)

Ne leur demandez pas juste si « ça va » ? Mais plutôt :

  • Raconte-moi les activités de ta semaine (ou ton mois, selon les jobs)
  • Qu’est ce qui s’est bien passé pour toi ?
  • Quelles sont les difficultés que tu as rencontrées ?
  • Comment as-tu vérifié ton travail ?
  • Y-a-t-il des points à changer ou à améliorer ?
  • Que planifies-tu en priorité pour la semaine prochaine ?
  • Quelles échéances peux-tu te donner ?
  • Te parassent-elles réaliste au regard de …
  • As-tu pris en compte …
  • Ok donc en termes de plan d’actions j’ai noté que tu … et j’ai noté que je devais t’informer/t’aider/soutenir…Je te remercie…nouveau point la semaine prochaine !

Ce faisant vous palier en partie la supervision de proximité. Notons que cette démarche constitue un excellent exercice pour tout manager qui est bien obligé d’exercer un minimum de lâcher prise. C’est-à-dire de ne pas tout regarder, mais plutôt laisser plus d’autonomie à ses collaborateurs/trices et mettre en place des processus de supervision formalisés (plutôt que des interventions sur le vif).

Quel est le temps à consacrer à ces entretiens ? Cela dépend de votre collaborateur et de l’actualité ! Il s’agit d’une tâche importante mais pas urgente. Donc à haute plus-value. Tout manager ayant suivi une formation managériale ou une formation gestion du temps le sait ! 😊

Mettez en place une charte d’équipe

Sans règle du JEU c’est la règle du JE ! Autrement dit, si vous ne convenez pas de règles communes propres à votre équipe définissant comment vous voulez travailler ensemble, alors chaque co-équipier l’entendra comme il le souhaite ! Ce qui mettra rapidement en péril la cohésion.

Dans l’éloignement construire une charte sera plus que jamais utile pour se coordonner les uns les autres. Elle peut couvrir par exemple les champs suivants :

  • Gestion des pauses : quelle fréquence, quelle durée ?
  • Engagements mutuels : engagement à les respecter, que se passe-t-il quand ils ne sont pas respectés ?
  • Gestion des conflits ? Que faisons-nous quand nous n’arrivons pas à nous mettre d’accord ?
  • Comment gérons-nous notre communication ? Brief d’équipe, réunion, reporting, utilisation pour pas du chat, délai de lecture pour les mails…
  • Quelle gestion et quels délais pour les demandes et sollicitations ?
  • Utilisation du smart phone à titre personnel pendant les horaires de travail…
  • Gestion et nettoyage du matériel et consommable quotidien commun …

Liste non exhaustive ! Pour un nouveau co-équipier, la charte d’équipe répondra aux questions :

  • Est-ce que cela se fait ?
  • Qu’attend-on de moi dans pareil cas ?
  • Comment fait-on pour demander… ?
  • Jusqu’où puis-je aller ?
  • Pour cela doit-je en référer à.… ?
  • Quelles sont les habitudes en ce qui concerne… ?
  • Quels sont les comportements attendus, tolérés, défendus si je veux être un co-équipier apprécié et efficace dabs le travail d’équipe ?

Les managers de proximité sont de bons candidats au burn-out !

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Quels sont les facteurs risques ?

Logiquement, dans ce contexte, les managers de proximité sont de bons candidats au burn-out Synonyme d’épuisement professionnel, les facteurs de risque du burn-out ont été identifiés :

  • Avoir une charge de travail trop importante au regard des moyens alloués,
  • Travailler sans pause, sans « bulles « de récupération,
  • Manquer de latitude décisionnelle pour réaliser son travail
  • Manquer de reconnaissance,
  • Recevoir des demandes contradictoires,
  • Affronter un conflit de valeurs, subir une insécurité de son emploi…

En effet le burn-out surgit quand les personnes sont fortement engagées dans leur travail, et que la situation de travail est dégradée.  Or les managers de proximité présentent souvent ce profil de collaborateurs fortement impliqués, parfois perfectionnistes, et particulièrement touchés par la surcharge mentale du fait du « trop plein de travail ».

Dans ce contexte certains ne s’épargnent pas, et puisent dans leurs ressources jusqu’à l’épuisement pour tenter de faire face à la situation de travail. Et ce même si les conditions ne le permettent objectivement pas, parce que les demandes sont trop élevées et la latitude décisionnelle et les ressources insuffisantes (modèle Karasek).

8 salariés sur 10 ne souhaitent pas devenir manager

En fait, le contexte économique et concurrentiel est de plus en plus complexe, exigeant, et changeant : robotisation, digitalisation, mondialisation, concurrence exacerbée, évolution permanente des règles et des normes…. 

Ainsi deux injonctions contradictoires coexistent : « managers soyez plus humains, plus innovants, développez la collaboration, acceptez l’erreur » … « oui mais attention …vos équipes doivent améliorer régulièrement leur performance ».

Pourtant les managers de proximité aiment leur travail

Aussi selon une enquête Audencia 2018 « Que pensent les Français du management de leur entreprise ?», 8 salariés sur 10 ne souhaitent pas devenir manager en premier lieu par crainte du stress généré par la fonction !

En effet soulignons que 77% des salariés aiment leur travail (Enquête Parlons travail CFDT 2017). Les managers de proximité contribuent certainement à ces bons résultats et apprécient, eux aussi, leur propre travail.

Les managers de proximité n’ont pas tous suivi une formation en management !

En majorité, les managers de proximité ont obtenu ce statut après une expérience technique satisfaisante sur le terrain. Ce qui est une bonne chose car les compétences métiers sont indispensables. Mais certainement pas suffisantes dans la complexité actuelle.

Or constat surprenant, une majorité de managers n’a pas reçu de formation en management. C’est ce que révèle une enquête menée par CADREO, plateforme de recrutement, auprès de 3000 salariés. Pourtant, pour citer Philippe BLOCH, « Investir dans la formation management c’est conjuguer au présent mais aussi au futur le souci des hommes et le souci des résultat ».

D’ailleurs le manque de formation se fait probablement sentir dans les chiffres suivants (issus d’une enquête récente d’Audencia) :

  •  « 74% des personnes interrogées considèrent que leurs supérieurs hiérarchiques imposent leurs points de vue et que leur rôle consiste à faire respecter les règles de l’entreprise ».
  • 62% de ces collaborateurs rêvent à l’inverse d’un manager idéal qui saurait « motiver les équipes », tout en étant un expert de son domaine « juste et bienveillant ».

Formation présentielle, formation management à distance, accompagnement managérial terrain, coaching managérial, AFEST (Action de Formation en Situation de Travail)… sont désormais autant de modalités d’intervention reconnues dans le cadre de la formation professionnelle.

Si vous ne venez pas en formation, la formation viendra à vous. Alors vous n’avez plus d’excuse pour ne pas vous y mettre ! 😊

A propos de l'auteur

Anne Sebban

Anne SEBBAN est formatrice consultante et fondatrice de l’organisme de formation Asformationpaca.fr. Elle accompagne depuis plus de 10 ans les managers de tous secteurs d’activité ainsi que des commerciaux BtoB en leur apportant formation, coaching, entraînements et feed-back constructifs.