Management

Management collaboratif : 10 bonnes pratiques pour le mettre en place

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Ecrit par Anne Sebban

Effectivement « pas d’avenir sans management collaboratif ». Cette affirmation peut surprendre car le management collaboratif est certes une expression en vogue, mais ne s’agit-il pas d’une simple mode ? Et quelle est sa définition ? Car entre management coopératif, management collaboratif… et autres formulations, on a tôt fait de s’y perdre. Est-ce simplement le fait d’utiliser des outils collaboratifs ? …

L’objectif de cet article est de répondre à ces interrogations, et de vous proposer conseils et bonnes pratiques pour mettre en œuvre des pratiques collaboratives. Car non, le « collaboratif » n’est pas une mode, mais une évolution inéluctable. En effet, compte tenu de la vitesse des changements aujourd’hui, toutes les pratiques de management actuelles, même participatives, restent encore trop hiérarchisées.

A contrario, les projets collaboratifs, en s’affranchissant des contraintes liées à une structure hiérarchique, accélèrent échanges et feedbacks. Et en améliorant l’autonomie, ils favorisent l’engagement des personnes et libèrent l’intelligence collective ; il n’y a pas de compétition, le partage et l’acquisition de connaissances et de compétences sont encouragés ; les changements sont plus rapides. Bref l’entreprise devient plus agile. De plus, les nouvelles générations imprégnées du numérique, fonctionnent d’ores et déjà avec les valeurs et les possibilités du collaboratif.

D’ailleurs pour Klaus SCHWAB, fondateur et président du Forum économique mondial de Davos, le 21ème siècle a été marqué par l’entrée dans la quatrième révolution industrielle. Ainsi, pour le citer, « dans cet environnement, ce ne seront plus les gros poissons qui triompheront des petits, mais les acteurs rapides qui auront l’avantage sur leurs homologues plus lents. Les économies d’échelle ne fourniront plus les mêmes avantages qu’auparavant. Et le talentisme l’emportera sur le capitalisme, car la ressource la plus précieuse sera le talent et non plus le capital ».

Vous êtes convaincu de l’intérêt du management collaboratif ? Alors, allons-y ! En commençant, par un détour par quelques définitions pour bien cerner le sujet, car il est vrai que le management foisonne de concepts !

Management collaboratif ou management coopératif, quelles différences ?

Pour nous « mettre en bouche« , commençons par un contre exemple d’un management intelligent : En 1980, alors que le monde entier envie le minitel, la France décide de le déployer à l’international… Mais l’Etat se montre trop dirigiste, et néglige la culture et les contraintes propres à chaque pays. L’internationalisation du Minitel patine… Et, en 1995, l’avènement d’internet va signer son arrêt de mort

Plus jamais ça ! De plus en plus d’organisations, privées ou publiques, telles que le ministère de la transition écologique, invitent aujourd’hui leurs cadres « à faire appel à des dispositifs d’innovation collaborative ».

Toutefois si la formule semble prometteuse, avouons-le, on ne cerne pas d’emblée ce quelle sous-tend. Car comme les auteurs de « l’innovation managériale » (1) le soulignent, la tendance actuelle s’inscrit dans le « Co ». : coopération, co-construction, Co-évaluation, co-développement….

Préfixe, du latin « cum », signifiant « avec », le « Co » indique l’association, la participation, la simultanéité De ce fait, les expressions les plus utilisées dans le domaine que sont le « management coopératif « et « management collaboratif » sont souvent présentées comme synonymes, alors qu’elles sont bien distinctes. Commençons donc par bien clarifier ces deux concepts.

Tout savoir sur le management coopératif

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Définition du management coopératif

On le sait, chaque fois que l’on a besoin de conjuguer la compétence de divers collaborateurs, le travail en équipe obtient de meilleurs résultats qu’une série d’individus travaillant côte à côte. Et la base du travail en équipe est la coopération.

Comment développer la coopération ?

Le manager crée la coopération grâce à un management participatif. Ce « Faire participer » est nécessaire à la consolidation de toute équipe. Et ce mode de management poussé à son paroxysme est parfaitement résumé dans la citation de Lao Tseu:

Un leader excelle lorsque les gens savent à peine qu’il existe. Quand son travail est accompli, son objectif atteint, ils disent : on l’a fait nous-mêmes.

Lao Tseu

D’ailleurs, toute formation en management poursuit l’objectif d’optimiser le travail en bonne coopération pour que le groupe de collaborateurs devienne une équipe.

Et contrairement à un groupe, une équipe est rassemblée pour atteindre un objectif commun, clair et irréfutable qu’elle a idéalement participé à définir. Ajoutons que, pour les membres d’une vraie équipe, cet objectif commun est plus important que les aspirations individuelles.

Dix actions managériales essentielles pour développer la coopération dans une équipe

Ainsi, pour parvenir à créer l’équipe, voici les principales compétences communes à tout manager aguerri :

  1. Partager la vision de la stratégie de l’entreprise avec l’ensemble de son équipe ;
  2. Définir, avec l’équipe, des objectifs clairs de performance collective car « la dynamique d’une équipe naît d’un défi à relever » (John Katzenbach) ; et se fixer d’un commun accord des objectifs intermédiaires ou « jalons » ;
  3. Veiller à la complémentarité des compétences et des expériences dans l’équipe, définir clairement les rôles de chacun et s’assurer que chacun les comprend ;
  4. Construire (et suivre !) un plan managérial visant à développer ses collaborateurs et à optimiser la coopération (programmation des réunions, des entretiens…) ;
  5. Assurer un environnement favorable au travail d’équipe, en se montrant exemplaire sur sa propre attitude managériale (confiance, humilité, écoute, respect, bienveillance, gestion des conflits…)
  6. Créer un climat convivial, qui dépasse les aspects du travail, en instaurant des rituels, en fêtant les succès, en encourageant l’humour (pas le cynisme).
  7. Co-rédiger avec ses collaborateurs une charte de bon fonctionnement en équipe, pour s’engager collectivement sur la discipline à tenir vis-à-vis de chacun et vis-à-vis de l’équipe et définir une méthode de travail commune (qui fait quoi, qui décide, comment mettons-nous en œuvre les décisions, quelles sont les petites règles d’usage pour bien vivre ensemble, comment fonctionnons-nous dans nos réunions, comment construire la confiance dans notre groupe, comment bien inclure les nouveaux…)
  8. Responsabiliser individuellement et collectivement les collaborateurs, pour qu’ils se sentent tous solidaires ;
  9. Développer chacun de ses collaborateurs au plus près de ses aspirations et faire en sorte que chacun se sente reconnu personnellement dans ses apports au collectif ;
  10. Améliorer en continu le fonctionnement d’équipe ; et pour cela se poser régulièrement « comment pouvons-nous améliorer notre manière de travailler ensemble ? »; et pour y parvenir se former tous régulièrement au management d’équipe, se faire accompagner pour mettre en place du Team building, mieux communiquer en équipe, réaliser une démarche appréciative…

Le management coopératif a donc pour but d’optimiser le travail en équipe. C’est à dire de « faire les choses ensemble, en interagissant dans un but commun, en se partageant les tâches ». Finalement, il s’agit vous l’aurez compris, de ce que l’on appelle communément en formation professionnelle « le management d’équipe ». Il s’agit en fait du management interpersonnel exercé par le responsable d’un groupe de 3 à 12 salariés.

On utilise également le terme de « management de proximité ». Ou encore « management situationnel ». Quant au management participatif, il est l’un des styles du management situationnel. À privilégier chaque fois que possible pour encourager un esprit de coopération.

Pour conclure « management d’équipe « , « management participatif  » et « management coopératif  » sont des concepts très proches. Maintenant, qu’en est-il du management collaboratif ?

Tout savoir sur le management collaboratif

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Définition du management collaboratif

En fait, les notions de « définition des rôles » et « partage de tâches » permettent de distinguer « coopératif » et « collaboratif ». Dans le « collaboratif », le partage de tâches se fait naturellement ; il n’y a pas de répartition de rôles à priori, la responsabilité est globale et collective. L’organisation hiérarchique disparaît au profit d’une organisation horizontale.

Le travail collaboratif est une forme de coopération, dans laquelle les contributeurs mutualisent leurs compétences pour obtenir un résultat dont ils sont collectivement responsables.

Le travail est réalisé ensemble, du début à la fin ; un membre du groupe avance sur un sujet, le propose aux autres, chacun donne son avis et corrige pour une validation par tous. 

Ainsi dans un mode collaboratif, face à un projet nécessitant des compétences variées, le manager adopte une posture de facilitateur, ou animateur. Voire délègue cette posture. Mais dans tous les cas, il laissera chacun prendre en main les tâches pour lesquelles il se sent le plus à l’aise…

Pourquoi mettre en place des pratiques collaboratives ?

En écho de la déclaration de Klaus SCHWAB (cité dans l’introduction de cet article), selon les auteurs de « l’innovation managériale » (1) le principe traditionnel « commander-contrôler devient trop bureaucratique, pas assez réactif ».

En fait, si les modes de management ont évolué, quel que soit leur style, ils reposent tous de grands principes immuables jusqu’ici :

  • Prévision : or la prévision prend du temps et contraint la créativité ;
  • Conformité : or on sait qu’il existe une différence entre le travail prescrit et le travail réel, de plus la conformité fait référence à une norme antérieure qui pourrait déjà être dépassée ;
  • Contrôle : mais le contrôle prend du temps, ne crée pas de valeur ajoutée, et infantilise ;

Ceci dans un contexte où « La durée des cycles économiques est de plus en plus courte, et l’activité future de moins en prévisible. En fait, jusqu’ici très hiérarchisée, l’entreprise aurait priorité de mobiliser l’intelligence collective ».

Ainsi le manager à travers des pratiques collaboratives devient-il « un noyau de connexion entre des personnes et des contextes, permettant la production, le pilotage et l’innovation, tout en veillant au bien être des individus » (1) Car le travail collaboratif permet de réagir plus rapidement à un environnement en constante mutation.

Exemples de management collaboratif

Il existe un exemple connu de tous : WIKIPEDIA ; toute personne le souhaitant peut contribuer à l’enrichissement de cette encyclopédie. Ainsi un grand nombre de contributeurs, dispersées géographiquement, peuvent se mobiliser autour d’un projet commun.

Autre exemple, l’OMS (Organisation mondiale de la santé) encourage la pratique en collaboration dans les soins de santé. Le réputé Institut Paoli CALMET (IPC) de Marseille a ainsi lancé un projet d’établissement intitulé « face au cancer, nos patients au coeur, nos patient acteurs « . Il est le fruit d’un travail collaboratif et pluridisciplinaire de 6 mois impliquant plus de 120 personnes émanant de différents départements de l’institut, ainsi que des patients. Les enjeux du projet : renforcer le positionnement de l’IPC sur ses pathologies phares, et valoriser son expertise à l’international.

Dans son blog « Accompagner la transformation digitale et l’innovation collaborative « , Louis-Pierre GUILLAUME relate l’expérience de SCHNEIDER ELECTRIC . Il s’agit dans ce cas d’une «  communauté de pratique virtuelle  » (VCoP). Elle regroupe ses experts digitaux dispersés dans le monde : des séminaires sont organisés régulièrement et enregistrés pour les absents, tout le monde discute sur TEAMS (la plateforme collaborative de MICROSOFT), les experts s’entraident sur les questions techniques, les documents de référence sont coécrits, relus, puis mis à la disposition de tous les collaborateurs de l’entreprise.

Autre autre expérience concerne TRANSDEV, le groupe français multinational de transport. Il s’agit également d’une communauté qui recouvre cette fois différents métiers (opérationnels, planificateurs, commerciaux…). Dans l’objectif de continuer à améliorer le service clients et capitaliser sur les meilleurs pratiques.

Les différents types d’activités collaboratives dans les TPE-PME

Au sein de nombreuses TPE et PME, on trouvera le plus souvent des activités collaboratives dans des domaines restreints : la gestion documentaire, l’alimentation d’un calendrier commun, la gestion des anomalies, celle des absences…

Toutefois soyez vigilant, pour qu’il y ait pratique collaborative, il ne s’agit pas simplement de communiquer dans tous les sens mais de produire quelque chose ensemble.

Dans ce cadre, les outils de travail collaboratifs (qui deviennent accessibles à toutes les entreprises) ouvrent des perspectives plus ambitieuses. Ainsi peut-on créer des projets collaboratifs pour permettre notamment :

  • le développement de la transversalité entre différents services, unités de production;
  • l’accélération de l’innovation ;
  • la mutualisation de la veille technologique, légale, économique… ;
  • la capitalisation des connaissances existantes…

Un projet collaboratif prend généralement appui sur des outils collaboratifs numériques, sur lesquels interagissent les différents contributeurs. Les outils actuels permettant à chacun d’avoir le même niveau d’information, de pouvoir partager des documents, de pouvoir les modifier en temps réel…et facilitent ainsi grandement la collaboration entre tous les intervenants. Et cela est d’autant plus vrai dans le cadre du télétravail.

Quels outils numériques collaboratifs utiliser ?

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Les outils numériques collaboratifs recouvrent un grand nombre de fonctions

En fait il s’agit d’une grande famille d’outils qui recouvre une multitude de fonctions. Et vous en utilisez déjà certainement au moins l’un d’entre eux, on trouve ainsi :

  • Des outils de communication : forums, chat, visioconférence…
  • D’organisation : agenda, listes de tâches, outil collaboratif de gestion de projet, éventuels logiciels de vote et sondage…
  • De stockage et de partage : services de stockage en ligne, cloud…
  • De connaissance : pour capitaliser sur les informations acquises et ne pas répéter les mêmes erreurs.

Outils ou plateformes numériques ?

Plusieurs plateformes collaboratives réunissent désormais différents outils :

  • Commençons par WIMI, le français très complet ;
  • G SUITE, la suite collaborative de GOOGLE ;
  • TEAMS, celle de MICROSOFT ;
  • TRELLO, l’outil de gestion de projet en ligne inspiré de la méthode Kanban de TOYOTA ;
  • SLACK, la plateforme de messagerie permettant de connecter l’ensemble des outils et services logiciels…Sans oublier MATTERMOST, une version open source ;
  • Et de nombreuses plateformes d’apprentissage digitale, comme APOLEARN, très accessible financièrement au TPE et facile à prendre en main.

Ainsi, selon vos besoins et votre budget, vous serez amenés à choisir l’une ou l’autre de ces plateformes collaboratives, ou plusieurs outils distincts (par exemple le fameux Zoom pour la visioconférence qui permet de partager son écran pour visualiser tous les participants et travailler simultanément).

Les limites du management collaboratif

Attention aux outils

Dominique DAGNAUD (qui s’est intéressée dès 2016 à ces pratiques venues de la Californie) nous avertit ; ce modèle change le monde. « Cette société en devenir risque toutefois de creuser les inégalités entre ceux qui, mieux dotés en capital scolaire et culturel, enfourchent cette dynamique et ceux qui n’y participent pas (ou peu) ». (2).

A cet égard prenez soin gérer le changement en douceur et à former vos collaborateurs à la transformation numérique.

La collaboratif ne s’applique pas à n’importe quel contexte

Wikipédia lui-même s’attache à pondérer l’enthousiasme ambiant à propos du travail collaboratif qui « n’est pas forcément synonyme de performance. Son résultat dépend de la motivation de ses acteurs à collaborer, du nombre de ces acteurs, du temps qu’ils peuvent consacrer à ce travail et de leurs compétences. En fait le but est d’utiliser l’intelligence collective, et pour se faire les capacités de création et de potentiellement obtenir ce qu’il y a de mieux avec les ressources disponibles dans un groupe, si les éléments de ce groupe sont motivés »

Le collaboratif n’est pas applicable à tous les domaines

La production standardisée (industrielle ou de service) n’est pas adaptée au collaboratif….difficile d’imaginer des opérateurs de production se répartissant sur toute une chaîne de fabrication comme bon leur semble et au rythme de leur choix !

Toutefois instaurer un minimum de collaboratif est toujours possible. Pensez à laisser à n’importe quel collaborateur un espace d’autonomie, pour réaliser des tâches en mode collaboratif. On peut prendre l’exemple des cercles de qualités.

Apparus en Europe vers les années 80, un cercle de qualité consiste à une réunion d’un groupe d’employés, ayant pour but de discuter des problèmes qui concernent leur service. Ces séances facilitées par un animateur permettent un débat constructif visant à analyser, diagnostiquer et décider des meilleures solutions à adopter, de concert.

En fait, il n’y a pas de management collaboratif, mais des pratiques collaboratives

Concrètement, comment mettre en place un « management collaboratif » ?… En fait, l’atteinte d’un résultat est difficile quand l’objectif est flou. Car l’expression « management collaboratif » est incorrecte. Puisqu’ à partir du moment où il y a un manager et une équipe, il existe déjà une forme de division. Alors qu’au sein de l’espace collaboratif, l’organigramme est horizontal. Il n’y a pas de chef. De plus, le collaboratif ne peut pas s’appliquer à n’importe quelle mission.

C’est pourquoi, plutôt que nous questionner sur la mise en place d’un « management collaboratif », nous répondrons à la question suivante : « comment développer des pratiques collaboratives » au sein d’une entreprise ou d’une équipe ?

Comment développer les pratiques collaboratives ?

Un travail collaboratif relève d’une volonté commune mise en œuvre progressivement autour d’un projet commun. Bref, il faut que les personnes y adhérent, pour cela assurez-vous de répondre à trois besoins psychologiques moteurs :

Trois conseils pour motiver les futurs contributeurs

Pour que les personnes se montrent intelligentes collectivement, il faut qu’elles se conduisent intelligemment individuellement. Et pour cela il faudra que le travail collaboratif réponde à trois besoins psychologiques moteurs (3) :

Besoin psychologique numéro 1 : la compétence qui est alimenté par le sentiment d’interagir efficacement avec notre environnement et l’expérience d’exercer nos capacités.

  • Conseil n°1 : associez aux pratiques collaboratives des personnes qui ont leur place dans ce travail. Encore une fois, pensez à les former à ces techniques numériques, sous peine de les démotiver, surtout si elles n’appartiennent pas aux générations x et y.

Besoin psychologique numéro 2 : l’autonomie qui réfère à la perception d’être la source de nos agissements. Nous avons tous besoin d’ agir par intérêt intrinsèque, en cohérence avec nos valeurs.

  • Conseil n°2 : Intégrez aux espaces collaboratifs des personnes volontaires. Nous l’avons dit, laissez-vous le temps de les identifier et de les influencer (avec intégrité !).

Besoin psychologique numéro 3 : l’appartenance sociale : c’est-à-dire se sentir connecté et supporté par d’autres personnes.

  • Conseil n°3 : Pour cela, prévoyez de faire vivre la communauté de contributeurs. Certes il n’y a plus de manager, mais un facilitateur/animateur. Qui lui devra être soutenu par un manager. In fine celui-ci interviendra si besoin pour recadrer des contributeurs paresseux ou de mauvaise volonté..

Si vous vous demandez où sont passés les besoins psychologiques tels que le confort et la sécurité, ils n’appartiennent pas à ce modèle car ils sont en fait facteurs d’insatisfaction au travail, et non de satisfaction. Donc oui il faut y répondre, au risque qu’ils freinent l’engagement, mais ils ne sont pas à proprement parler motivants.

Dix bonnes pratiques pour développer le travail collaboratif et l’intelligence collective

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La revue Question(s) de management (4) a interrogé près de soixante experts, praticiens et chercheurs, sur les « Bonnes pratiques et/ou erreurs à éviter pour développer les pratiques collaboratives et l’intelligence collective ». Les voici, résumées et commentées en dix points.

Clarifiez les enjeux et le résultat recherché.

Il ne peut y avoir travail collaboratif que s’il existe au préalable un objectif commun et clairement partagé.

Et plus encore que dans tout autre mode de coopération, chaque contributeur doit prendre conscience que ses connaissances, ses compétences, ne sont utiles que si elles sont combinées avec les autres.

Pour cela prenez le temps de définir clairement les enjeux.

Accordez à chaque individu un temps d’introspection guidé

Ceci pour lui permettre d’explorer ses aspirations (comment répondre à ses besoins psychologiques ?), d’identifier ce que travail collectif peut lui apporter, et ce que lui-même peut apporter au collectif.

Tout changement commence par un travail sur les représentations sociales. Cela permet de faire s’exprimer les freins, et ce faisant de mettre en place des moyens pour les dépasser, et ainsi de faciliter le changement. Ne cherchez pas à éviter d’entendre ces freins, c’est une erreur qui vous coûterait cher.

Encore une fois, tout projet de changement réussi se donne le temps de les lever ; c’est là l’une des basse de la théorie de la dynamique de groupe.

Soyez attentif aux compétences comportementales lors de l’embauche.

Le(la) candidat(e) possède-t-il/elle les fameuses « soft skills » (compétences douces) leur permettant de travailler efficacement en équipe ?

A commencer par l’intelligence émotionnelle (ou intelligence sociale) et ce qui en découle : conscience de soi, compréhension des autres, capacité d’influence sans manipulation, ouverture d’esprit, sens du service…

Informez tout le monde au même niveau

Pour que les personnes puissent contribuer intelligemment, il faut qu’elles connaissent les tenants et les aboutissants du projet auquel elles contribuent. Les jeux de pouvoir ne sont pas compatibles avec un travail collaboratif.

Toute personne souhaitant « tirer la couverture à elle » au détriment du collectif nuit à la réussite du projet.

Lancez des projets collaboratifs restreints

Commencez par lancer des projets collaboratifs restreints plutôt que de tenter de mettre en place des pratiques collaboratives au sein d’un groupe de personnes trop grand.

La lourdeur habituelle de certaines organisations (et leurs corollaires que sont les jeux de pouvoirs !) pourraient étouffer les meilleures volontés.

Appuyez-vous sur des sujets RSE (Responsabilité Sociétale et Environnementale) ou Qualité

Les sujets RSE sont idéaux pour proposer des projets collaboratifs. Car ils portent des valeurs universelles et sont d’excellentes sources d’innovations. Vous pourriez envisager par exemple des projets autour de la réduction des déchets , la mise en place du covoiturage, l’égalité homme-femme…

La qualité, l’amélioration continue sont également des sujets communs à tous les types d’organisations : comment améliorer tel ou tel processus, service, produit, satisfaction client…

Soyez congruent

Selon Bernard CHAMBON, ancien président de Rhodia Chimie, « beaucoup de pratiques collaboratives restent lettres mortes faute de cohérence dans le système de management ».

Effectivement, le management nécessite de la congruence (alignement des actes avec les intentions affichées). La pire erreur à commettre serait de fixer des objectifs et des primes individuelles au résultat d’un travail collaboratif.

Instaurez sur de nombreux sujets des méthodes co-productives

Vous n’avez malgré tout pas besoin de digital pour introduire un minimum de collaboratif. Instaurez des ateliers (co-développement, world café, brainstorming…) et prenez soin que les sujets soient motivants pour tous.

Et attention, si vous êtes juste dans les apparences d’un état d’esprit d’ouverture, si vous ne prenez jamais aucune décision en lien avec le fruit du travail fourni, l’intelligence collective aura tôt fait de s’évaporer avoir d’avoir montré son nez !

Or s’il est long de construire la confiance, elle se perd très vite. «La trahison de la confiance donne raison à la méfiance ». (Dinho SENOU).

Acceptez de ne pas avoir un contrôle total

Lorsque l’on est manager on peut avoir le sentiment qu’il nous faut tout maîtriser. Rappelez-vous, le collaboratif met tout le monde à la même enseigne. Vous pouvez être à la fois facilitateur et contributeur (ou ni l’un ni l’autre).

Mais vos idées ne seront pas plus riches ou plus importantes que celles des autres. À l’inverse même : si vous êtes potentiellement contributeur, attendez que les idées viennent des autres, et ajoutez les vôtres le plus tard possible pour ne pas qu’elles limitent leur expression individuelle.

Stabilisez le collectif

N’oubliez pas, tout travail d’équipe suppose une stabilité des membres. Car une équipe ne se décrète pas, elle se soude par la mise en place de conditions favorables, et avec le temps nécessaire à la construction de relation de confiance (cf. le chapitre précédent sur le management coopératif). Avant d’envisager un projet collectif, assurez -vous d’avoir instauré au préalable les conditions d’un bon travail en équipe.

Pour conclure, pour vous aider à valoriser les dynamiques de groupe, former les managers, favoriser le travail coopératif et collectif… Il existe des consultants, des formateurs, des facilitateurs…qui vous proposeront des interventions sur mesure et adaptées à vos contraintes pour vous aider à atteindre vos objectifs… Nous en sommes. 😊

Sources

  1. L’innovation managériale : Design thinking, réseaux apprenants, entreprise libérante, intelligence collective, modes collaboratifs, ateliers participatifs, shadow cabinet, hackathon, junior entrepreneur… David AutissierJean-Michel MoutotKévin JohnsonChaire ESSEC Innovation managériale et Excellence opérationnelle
  2. https://www.odilejacob.fr/catalogue/sciences-humaines/economie-et-finance/modele-californien_9782738134196.php
  3. Nourrir une motivation autonome et des conséquences positives dans différents milieux de vie : les apports de la théorie de l’autodétermination Philippe SARRAZIN Université Joseph Fourier, Grenoble 1, France Luc Pelletier Université d’Ottawa, Canada Edward Deci Université de Rochester, USA Richard Ryan Université de Rochester, USA
  4. COMMENT DÉVELOPPER LES PRATIQUES COLLABORATIVES ET L’INTELLIGENCE COLLECTIVE Soufyane FRIMOUSSE et Jean-Marie PERETTI.M.C.F | « Question(s) de management » 2019/3 n° 25 | pages 99 à 129 ISSN 2262-7030

A propos de l'auteur

Anne Sebban

Anne SEBBAN est formatrice consultante et fondatrice de l’organisme de formation Asformationpaca.fr. Elle accompagne depuis plus de 10 ans les managers de tous secteurs d’activité ainsi que des commerciaux BtoB en leur apportant formation, coaching, entraînements et feed-back constructifs.