Management

Management de la génération Y: 5 leviers pour réussir

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Ecrit par Anne Sebban

Globalement le management de la génération Y semble difficile. Nous allons regarder de près ce qu’il en est et vous proposer 5 leviers pour réussir. Mais avant tout, quelle est la définition de la génération Y ?

En fait par convention elle regroupe l’ensemble des personnes nées entre 1984 et 1996, appelées aussi les millennials ou digital native. Quant aux jeunes nés après 96, ils appartiennent à la génération Z qui présente forcément des caractéristiques similaires au travail.

Et à propos des difficultés relatives aux jeunes, un grand homme a d’ailleurs déclamé « Nos jeunes aiment le luxe, ont de mauvaises manières, se moquent de l’autorité et n’ont aucun respect pour l’âge. A notre époque, les enfants sont des tyrans. » Très bien… mais de qui s’agit-il ? Hé bien de Socrate, soit -450 avant notre ère !

C’est dire que de tout temps les générations se sont confrontées à leurs différences. Alors dépassons nos à priori et voyons comment intégrer ces jeunes, les manager aux mieux, et les faire coopérer efficacement avec leur aînés (baby boomer et génération X, nées respectivement entre 44 et 65 et 65 et 84).

Car aujourd’hui réussir donc le management de cette génération Y est un enjeu de taille pour plusieurs raisons :

  • depuis le 1er juillet, dans le cadre du plan de relance, l’embauche d’un jeune apprenti ne représente presque plus aucun coût pour l’employeur !
  • fin 2019 , 21% des entreprises déclaraient des pénuries d’embauche, tous secteurs d’activités confondus (source DARES). Et cette pénurie est toujours d’actualité malgré le taux explosif du chômage. La principale raison évoquée étant le manque de compétences sur le marché. Alors dans ce contexte l’apprentissage est d’autant plus opportun;
  • 50% des jeunes quittent leur premier job avant 1 an (1). Or un turnover important à un coût et des conséquences sur l’organisation de l’entreprise. Il est donc essentiel de trouver des solutions pour y remédier.
  • Enfin , « Il en va aussi de la responsabilité citoyenne de chaque entreprise. La frustration des jeunes et le manque de confiance risquent de déstabiliser la société. Aujourd’hui, on ne peut pas reporter cela à plus tard ». (Anjuli Pandit devenue, très jeune, le bras droit du p-dg du groupe indien TATA CONSULTING).

Les jeunes au travail vus par les managers

Bien sûr de nombreuses intégrations se passent bien; nous l’avons vu 50% des jeunes quittent leur premier job avant un an, cela signifie que 50% restent plus longtemps.

Mais si l’on se base sur ce turnover globalement élevé, et sur les nombreux articles de presse à ce sujet, le management des jeunes paraît compliqué. Ainsi, pour reprendre les propos de divers managers, ces jeunes au travail seraient :

  • « … insatisfaits, infidèles et impatients dans leur rapport à l’entreprise, privilégiant la satisfaction personnelle au détriment du collectif, ou encore inconscients des nouvelles réalités du marché du travail. ».
  • « Progression rapide, horaires plus flexibles, formation continue, liberté et autonomie… Voilà quelques-unes des exigences de cette génération, et les entreprises n’auront d’autre choix que d’en tenir compte » .
  • Selon l’un des fondateur d’EPITECH , ils ont « un rapport décomplexé à l’erreur. Pour eux, c’est normal de se tromper : ils ne diabolisent pas l’échec comme les autres générations ».
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Les caractéristiques de la génération Y

L’équilibre vie privée/vie professionnelle est essentiel

Divers sondages (1) convergent ; effectivement, ces jeunes générations ont une « conception nouvelle » du travail (un constat partagé par 80 % d’entre eux ) ; ainsi leur job doit-il notamment leur procurer un épanouissement personnel.

« Nos parents ne font pas leur métier par passion, mais ont su s’en accommoder, en attendant la retraite avec impatience pour s’accomplir personnellement. Aujourd’hui, nous ne voulons pas attendre 62 ans pour nous accomplir, et nous cherchons à concilier cela avec notre vie professionnelle. »

Quatre autres aspirations professionnelles bien concrètes de la génération Y

Par ailleurs, l’étude « les jeunes face au travail en mutation »(1) révèle que :

  • « Pour 87% d’entre eux, il est important que l’entreprise puisse leur donner des horaires flexibles ;
  • Ils sont 69 % à souhaiter une évolution professionnelle régulière (changer de poste, changer d’entreprise) ;
  • ou encore 61 % à préférer travailler en « organisation de projets », c’est-à-dire avec des équipes et des missions s’adaptant aux besoins (plutôt que des organigrammes et des postes trop rigides) ;
  • Leurs valeurs professionnelles les plus citées : la qualité (45%), l’écoute (43%)  la reconnaissance (39 %). Versus l’autorité (4%), la fidélité (14 %) et l’effort (20 %) ».

Pour ces jeunes, l’entreprise doit se préoccuper de son impact écologique et sociétal

De plus, pour une majorité de jeunes les valeurs d’une entreprise sont importantes; ils souhaitent notamment que la priorité soit donnée à certains objectifs stratégiques : RSE (Responsabilité Sociétale et Environnementale), croissance inclusive, parité, diversité…

D’ailleurs selon BUSINESS CAMPUS : « Aucune entreprise, petite ou grande, ne peut continuer à faire du business comme il y a 10 ans. Naturellement, la recherche de bénéfices est l’ADN d’une entreprise. Mais sans quête de sens, sans impact écologique et sociétal, les structures vont se couper de leurs prospects, de leurs clients et des jeunes talents qui veulent, plus que tout, associer monde de l’entreprise et engagement sociétal. »

Effectivement, on peut comprendre qu’ils aient envie de sauver leur planète ! Mais attention, il n’est pas question d’afficher de bonnes intentions qui ne seraient pas suivies de mesures concrètes. Plus de la moitié des jeunes diplômés accordent de l’importance aux commentaires et notes diffusées sur les sites d’évaluation d’entreprises.

Enfin, une donnée surprenante, l’entreprise du CAC 40 ne fait plus rêver qu’un millénium sur dix, tout comme la start-up; actuellement, ceux-ci privilégieraient avant tout des structures moyennes, entre ETI et PME.

Les jeunes se divisent en 2 stratégies opposées pour s’insérer professionnellement

Au-delà des constats d’ensemble, ces jeunes ont des stratégies variées. Pour aller à l’essentiel, on peut identifier globalement deux groupes (1) :

  • Ceux qui sont en recherche de stabilité. «  Plutôt moins diplômés, certains veulent construire leur îlot professionnel au sein d’un monde perçu comme insécurisant. Pour atteindre ce but, ils souhaitent intégrer une structure pérenne (secteur public ou grande entreprise) dans laquelle ils resteront par la suite. Cet objectif est en soi une ambition, celle d’une « insertion professionnelle réelle » dans un monde du travail où ils ont pour certains d’entre eux surtout connu jusqu’ici des métiers plus précaires.« .
  • Et d’autres plus optimistes pour qui « les mutations économiques ont l’occasion  de se lancer de nouveaux défis au sein d’une entreprise ou pour leur propre compte. Généralement plus diplômés, ils ne craignent pas de changer régulièrement de job ; ils sont conscients de la pénurie de main-d’œuvre de leur niveau et savent ce qu’ils valent.« .

Pour la génération Y, l’autorité n’est pas forcément synonyme de compétence

Par ailleurs pour la plupart (1) l’autorité n’est pas forcément synonyme de compétence. Ils n’ont pas peur de se comparer aux autres. En conséquence, ils demandent à être jugés sur leur contribution (et non sur l’ancienneté !). Pour cela ils recherchent de nouveaux modes d’organisation, et ont de nouvelles exigences également dans le rapport à la hiérarchie et à la prise de décision.

Pour conclure ce chapitre sur les caractéristiques de la génération Y au travail, dans ce monde en perpétuel changement chaque jeune conçoit, selon ses  aspirations, mais aussi ses possibilités, sa propre stratégie pour s’insérer au mieux professionnellement. Ce qui nous amène à l’approche humaniste de la motivation. Rappelons-en les fondements :

« La société parfaite est celle où la possibilité de la réalisation de soi serait offerte à tous les individus.

Abraham MASLOW
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Notons que pour parvenir à cette réalisation, cela exige une posture d’écoute bienveillante. Dans le souci de l’intérêt du collectif et de ceux de l’entreprise. Nous sommes donc là très loin d’un manager « petit chef autoritaire » qui prend seul toutes ses décisions, sur l’unique base de sa légitimité hiérarchique.

Certes le manager doit pouvoir trancher in fine, et ne pas se sentir obligé d’acquiescer à toute demande. Toutefois il existe un continuum d’autorité et donc de nombreux curseurs entre dire à son collaborateur « fais juste ce que je te dis », et « débrouille-toi je te fais confiance« . Le curseur le plus adapté étant à déterminer en fonction des situations.  C’est là l’un des fondamentaux que l’on apprend dans toute formation management d’équipe.

Toutefois il faut que les directions acceptent elles aussi de s’inscrire dans cette approche humaniste pour que leurs managers de proximité ne soient plus pris en étaux dans des injonctions contradictoires ; car si la plupart aiment leur travail, un manager sur trois exprime une frustration ; celle d’ « avoir le sentiment de se retrouver entre le marteau et l’enclume ». (OPINIONWAY  » L’état de l’art du management « ).

Pourtant Jacques LECOMTE dans son bestseller « Les entreprises humanistes , comment elles vont changer le monde » (3) démontre toute la plus-value d’une gouvernance bienveillante. A propos de cet ouvrage Edgard MORIN déclare qu’il « est une contribution importante à l’humanisation du travail et au travail de l’humanisation ». Et pour Christophe ANDRÉ il « vous encourage à faire changer votre entreprise ».

5 leviers pour réussir le management de la génération Y

Levier n°1 : intégrez-les correctement

Certains managers reprochent à la génération Y de se montrer peu motivée, peu enthousiaste. Mais quelle perception cette génération a-t-elle elle même de l’entreprise ? Si on leur prête attention, les jeunes ont tôt fait de nous dire ce qu’ils en pensent. Pour citer quelques uns de leurs témoignages :

  • « Quand je suis arrivé, personne ne m’a accueilli ».
  • « Moi je voulais faire mon job de maintenance, au lieu de ça ils m’ont collé un balai entre les mains toute la journée et ils ne m’ont presque pas parlé».
  • « Avec le COVID ,ils nous ont dit de rester de chez nous et on a travaillé sur un rythme encore plus soutenu. Pourtant, le deuxième mois ils nous ont suggéré de renoncer aux tickets-restos en prenant exemple sur les cadres ; mais moi je gagne tout juste le SMIC; j’étais atterrée, mais on ne pouvait pas refuser ».
  • « Mon manager oublie souvent que je fais partie de l’équipe. Il ne m’invite jamais aux réunions par exemple…en fait j’ai l’impression de ne pas exister ».

Pourtant , la reconnaissance est vitale à tout être humain.  Et pour les jeunes ces frustrations sont encore plus compliquées à gérer que pour un adulte. En effet, il faut savoir que jusqu’à 30 ans, le cortex continue à faire face à de grands changements !

Ainsi l’adolescence est-elle tardive, avec ses caractéristiques : priorité de l’action sur la réflexion, période de construction de l’individu, de recherche d’identité, vulnérabilité, sensation de toute puissance, période des rêves, de l’idéal, importance de la séduction, difficulté d’acceptation de la règle et des limites.

Selon Jean François DORTIER (Rédacteur en chef du magazine SCIENCES HUMAINES) : « dans notre société les engagements collectifs et les appartenances communautaires ayant moins d’emprise sur l’individu, tout se retrouve à la fois plus libre, mais aussi plus désemparé. Le déracinement de l’individu est sans doute l’une des causes principales de la « quête identitaire » Qui suis-je ? Que dois-je faire de ma vie ? ». Voici les questions existentielles qui deviennent maintenant une interrogation permanente ; elles sont d’autant plus prégnantes pour les jeunes.

Aussi pour bien les accueillir, intégrez les valeurs du compagnonnage. Leur objectif est de permettre aux jeunes de s’épanouir, dans et par le métier, dans un esprit d’ouverture et de partage. 

LES VALEURS DU COMPAGNONNAGE

– L’accueil, comme une deuxième famille qui va éduquer Fraternité et solidarité, on commence par s’intéresser à la personnalité au jeune, à ses talents et à ses aspirations.
– Le métier porteur d’identité, le jeune est intégré dans une communauté de pratiques professionnelles qui a le goût du travail bien fait
– Une communauté/une équipe, où chaque individu à sa place et participe avec ses particularités au travail commun
– La transmission des savoirs, des valeurs, des comportements …

Levier n°2 : faites appel aux missions locales pour vous accompagner, c’est leur job

En tant que formatrice consultante, j’interviens auprès des conseillers des MISSIONS LOCALES pour les aider à faire connaître leur plus-value auprès des entreprises. Car aujourd’hui leur posture est totalement centrée sur l’intermédiation entre jeunes et entreprises.

En fait, le chômage de masse a impacté la relation au travail. Dans ce contexte, il faut bien se l’avouer, les entreprises font preuve de moins de patience, sachant qu’elles ont le choix de recruter un autre jeune qui fera peut-être « mieux l’affaire ». Elles sont donc moins enclines à laisser le temps à la relation de se construire, à dépasser les embûches.

Parallèlement, de nombreux jeunes quant à eux, échaudés par de mauvaises expériences professionnelles vécues par leurs parents, peuvent se montrer méfiants ; ils interprètent facilement une réponse ou une situation qui ne leur convient pas comme la preuve d’un désintérêt, ou d’une critique insupportable.

Pourquoi les jeunes se montrent-ils généralement, plus que des adultes matures, aussi facilement émotifs, voire irritables ? Selon la direction de la MISSION LOCALE de la Ciotat que j’ai rencontrée, en fait beaucoup de jeunes manquent de confiance en eux.

Or cette confiance est essentielle pour permettre à l’humain de s’adapter au changement, et mieux gérer ses émotions. ll est donc nécessaire de considérer le jeune avec empathie, et de bâtir un projet sur ses forces.

Effectivement un faisceau d’études démontre les effets positifs, sur le développement personnel et professionnel des relations saines, de l’empathie, du soutien…ce qui nécessite aussi de la patience et du temps.

LES MISSIONS LOCALES FACILITATEUR ENTRE LES JEUNES ET LES ENTREPRISES

Leur rôle de prestataire de service auprès des entreprises :
– vous aident à clarifier le poste de travail et trouver des candidats;
– vous informent et vous facilitent les démarches sur les dispositifs de financement, la législation, les contrats qui répondent le mieux à vos besoins,
– vous permettent de prendre des jeunes en stage pour encourager les premiers contacts;
– vous proposent des formations gratuites et de qualité au recrutement;
soutiennent l’instauration d’un dialogue factuel et constructif entre le jeune et l’entreprise, le temps que l’intégration soit réussie ce qui diminue fortement le turn over…
Une palette d’outils mise à la disposition des entreprises qui en bénéficient encore trop peu.

436 missions locales exercent une mission de service public de proximité. Contactez-les.

A mon sens, nous avons besoin de nous prémunir du cynisme. 28 millions de personnes (jeunes ?) ont regardé la vidéo « Les boss » du you tuber CYPRIEN ! Celle-ci raille notamment les stages en entreprise. Drôle certes, mais révélatrice d’un état d’esprit. Aussi cette mission d’intermédiation est-elle précieuse pour accompagner la construction d’une relation professionnelle de confiance.

Leviez n°3 : Confiez tout nouvel arrivant à un tuteur / maître d’apprentissage

Le tuteur (ou maître d’apprentissage selon les contrats) est la personne à qui vous confiez le soin d’accompagner et de former les nouveaux arrivants (il peut s’agir de contrat d’apprentissage, de stages, de personnes mutées, de nouveaux embauchés, ou encore d’intérimaires…) . Le but est de faciliter leur prise de poste et d’apprendre leur futur métier dans les meilleures conditions possible.

La mission du tuteur : accueillir, aider, informer et guider les salariés, organiser leur activité dans l’entreprise et contribuer à l’acquisition de savoir-faire professionnels, veiller au respect de leur emploi du temps, assurer la liaison avec l’organisme de formation (et/ou le service de formation interne) et participer à l’évaluation et au suivi.

On le comprend, ce rôle est essentiel pour réussir l’intégration. D’ailleurs choisir un maître d’apprentissage est obligatoire dans le cadre du recrutement d’un apprenti. Et c’est tant mieux. Mais encore faut-il que celui dispose d’un minimum de temps pour assumer cette mission, et soit formé pour l’exercer au mieux.

MANAGERS, LES 10 QUESTIONS A VOUS POSER POUR BIEN ACCUEILLIR UN NOUVEL ARRIVANT
1.Ai-je pensé à l’organisation de l’encadrement du tutoré ?
2.Quel est le descriptif des activités/du poste ?
3. Cela cadre-t-il avec le projet professionnel du jeune ?
4. Un tuteur / maître d’apprentissage est-il désigné, et a-t-il le temps nécessaire pour s’occuper du tutoré ?
5. A-t-on un document sur lequel le tutoré pourra écrire ce qu’il voit et ce qu’il fait dans sa journée ?
6. Le programme prévu est-il en rapport avec ce qu’attendent le tutoré et l’organisme de formation / le CFA ?
7. Ai-je prévu du temps en tant que manager pour présenter le poste, l’équipe, l’entreprise ?
8. Ai-je préparé un planning de ses activités ?
9. Le tuteur est-il convenable formé pour être à la fois expert, pédagogue, et compétent sur le plan relationnel (pour accepter l’erreur, recadrer avec diplomatie,et ainsi développer la confiance du jeune) ?
10. De quelle manière le tuteur va-t-il le suivre, le former, l’évaluer, a-t-il prévu de débriefs fréquents ?

Levier n°4 : L’autoritarisme est mort, devenez un « leader-serviteur »

L’autoritarisme est mort, le problème de l’autorité commence !  Les formes d’imposition sans discussion se sont écroulées, et c’est tant mieux ! Mais il faut bien constater qu’une fois qu’on les a mises à bas, la question de l’autorité se repose à nouveaux frais

Contre l’idéologie de la compétence, l’éducation doit apprendre à penser Entretien croisé avec Philippe Meirieu, pédagogue et essayiste et Marcel Gauchet, historien et philosophe.

Pour répondre à ce constat le concept du leader serviteur a été développé par Robert K. Greenleaf (4); il s’agit d’un leadership éthique versus autoritaire. L’attitude vertueuse des leaders serviteurs est basée sur l’humilité, la gratitude, le pardon et l’altruisme. Autant de qualités prônées par la psychologie positive, qui étudie les conditions du fonctionnement optimal des êtres humains.

LES CARACTÉRISTIQUES DU LEADERSHIP SERVITEUR
-une réelle volonté de soutien de développement de l’autonomisation de leurs collaborateurs ;
– une grande importance placée sur les valeurs ; les leaders serviteurs restent guidées par des qualités de compassion et de passion ;
– le refus de compromis sur les principes fondamentaux ;
– une grande attention portée à l’établissement de relations de qualité au travail ;
l’utilisation du charisme personnel pour faire avancer les choses ;
– une conviction personnelle plutôt qu’un désir de statut ou de récompense;
– un accent sur le renforcement des forces des gens plutôt que se concentrer sur ce qui est mauvais chez des gens et leurs faiblesses.

Ainsi encouragées par un leader bienveillant, les personnes coopèrent et parlent spontanément des erreurs , pouvant ainsi en tirer des apprentissages. Là se trouve la base du concept de l’entreprise apprenante . Inversement, dans un contexte « petit chef », reconnaître une erreur peut se révéler dangereux. En effet cela risque fort d’être interprété comme une preuve d’incompétence ; ce qui limite donc les possibilités de progrès pour le jeune autant que pour l’entreprise.

Au final, les recherches menées sur le management humaniste prouvent qu’il n’est pas une utopie, mais une réalité aux résultats positifs, pour les personnes comme pour les organisations. Attention si tant est qu’il soit animé par des valeurs authentiques (et non mis en place à des fins de bénéfices court terme).

« À mes yeux, chacun est important et j’essaie que le travail de tous soit valorisé. En France, on est trop habitué à souligner le négatif, alors que c’est l’inverse qu’il faut surtout faire : mettre en valeur les choses positives. À la suite d’un événement organisé par l’équipe, il m’est arrivé de passer trois heures à rédiger un mail collectif de remerciement. Je tiens à remercier chaque personne pour son apport spécifique. Un mail général de remerciement un peu flou, ça n’a pas de sens à mes yeux. C’est important que chacun sente que j’ai apprécié ce qu’il ou elle a apporté dans l’œuvre commune. »

Jacques LECOMTE citant le directeur de Laval Mayenne Technopole.
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Levier n°5 : Créez une charte des bonnes relations humaines en équipe

En fait plus de moitié des jeunes estiment être « mal préparés à la vie en entreprises et aux relations entre collègues « (1). Alors, prenez le temps de créer une charte des bonnes relations humaines en équipe. Cela permettra à vos collaborateurs de débattre de leurs attentes respectives, facilitera votre management intergénérationnel et, plus généralement, limitera les conflits dans l’équipe.

7 QUESTIONS SIMPLES, A VOUS POSER EN EQUIPE, POUR CRÉER VOTRE CHARTE DES BONNES RELATIONS HUMAINES

Pour chaque collaborateur demandez : sur le plan relationnel, qu’attendez-vous :
1. de l’équipe ?
2. de votre manager ?
3. de vous même vis à vis de l’équipe ?
4. de vous même vis à vis de votre manager ?


Incluez vous en tant que chef d’équipe, en veillant à vous exprimer sans mettre les personnes en accusation, pour cela restez factuel. Et répondez donc à des questions similaires. C’est à dire : « sur le plan relationnel qu’attendez-vous :
5. de l’équipe vis-à-vis d’elle-même ?
6. de l’équipe vis à vis de vous ?
7. de vous même vis à vis de l’équipe ? »


Poser les mêmes questions concernant l’entreprise est un plus. Pour cela obtenez au préalable l’accord de votre boss qui doit alors se préparer en apportant ultérieurement des réponses à certains points soulevés. Et pour encourager et cadrer les débats, faites appel à un consultant externe. Le processus autant que le résultat seront précieux pour favoriser la bonne entente et la coopération entre générations.

En fait les limites du travail d’équipe sont souvent dues à des effets de groupe (un personne ou plusieurs ne font pas ce qui est attendu, par conformisme et absence de procédure, après quoi les autres suivent).

Cette charte des bonnes relations au travail permet de valoriser les comportements bénéfiques, et donc d’utiliser ce conformisme à d’autres fins.

La rédaction d’une telle charte aboutit généralement à la nécessité de partager l’information (et l’on précise comment), d’avoir des relations et des interactions de qualité (que vous aurez ensemble parfaitement définies), et ainsi de travailler dans un cadre qui favorise le travail d’équipe (plutôt que cloisonné).

D’ailleurs le management collaboratif sera notre prochain sujet. Pour être au rendez-vous, pensez à vous abonner. 🙂

Bon été à tous.

Sources citées

(1) Les études citées :

  • « Les jeunes de 18 à 30 ans face à un travail en mutation « Sondage réalisé pour MANPOWERGROUP, en partenariat avec LES ECHOS START Par VIAVOICE
  • « L’observatoire du premier emploi » échantillon de 1010 jeunes âgés de 18 à 30 ans interrogés par OPINION WAY
  • Baromètre de l’humeur des jeunes diplômés 6ème édition DELOITTE

(2) Merci pour le temps qu’ils ont bien voulu m’accorder à : Nathalie ROBERT, directrice de la mission locale du canton de la Ciotat et ses collaborateurs Yannis PANASSIÉ, directeur adjoint et Magali LAVOUÉ conseillère et responsable du réseau parrainage.

(3) « Les entreprises humanistes comment elles vont changer le monde » de Jacques LECOMTE

(4) « Leadership-25th-Anniversary-Edition-A journey into the nature of legitimate power and greatness »  Robert K. GREENLEAF

A propos de l'auteur

Anne Sebban

Anne SEBBAN est formatrice consultante et fondatrice de l’organisme de formation Asformationpaca.fr. Elle accompagne depuis plus de 10 ans les managers de tous secteurs d’activité ainsi que des commerciaux BtoB en leur apportant formation, coaching, entraînements et feed-back constructifs.