Comment gérer un désaccord entre deux salariés ?

Comment gérer un désaccord entre deux salariés ?
Anne Sebban

L’apparition de désaccords entre salariés d’une même équipe est quelque chose de tout à fait normal. Dans ce cas de figure, c’est alors au manager de faire en sorte que ce désaccord ne se transforme pas en conflit. Découvrez comment gérer et apaiser les désaccords entre salariés.

Nous avons tous connu des désaccords au travail. Aussi savons-nous tous que, si le travail en équipe est souvent envisagé comme bénéfique, le succès n’est pas automatique ! Dans les faits beaucoup d’équipes ne sont pas efficaces à cause de mésententes. C’est pourquoi de nombreux managers se demandent comment gérer un désaccord entre deux salariés ou au sein d’une équipe.

Toutefois, entendons-nous sur un point essentiel : il est impossible de fuir les désaccords à partir du moment où des humains interagissent. Mais il est dangereux de s’y ancrer. Dès lors, savoir gérer les désaccords est effectivement une compétence managériale clé. Et ce pour un manager d’équipe hiérarchique comme pour un leader de projet.

Les sources de désaccord entre les salariés.

Les sources de désaccord dans le travail sont infinies. Chaque fois qu’il y a un “territoire commun” au travail (factuel ou symbolique), le désaccord est possible. Il peut porter sur la répartition des rôles et des responsabilités, sur la manière de travailler ensemble, sur l’utilisation du matériel commun, sur la façon de gérer l’information …

Notons que les mails et plus généralement la communication à distance (sms, chat, réseaux sociaux…) complexifient les relations. Car pour bien comprendre un écrit, il nous manque le non verbal. Et l’on sait que le non-verbal constitue une grande partie de la communication. Car il nous permet de décrypter les intentions de notre interlocuteur et le sens de son message au-delà des mots. Dès lors toute interprétation devient possible et les malentendus foisonnent !

Toutefois rappelons-le, le désaccord a souvent des aspects positifs ; la confrontation des opinions pouvant permettre d’aboutir à faire évoluer les idées, les procédures, les systèmes… Mais que se passe-t-il si le désaccord perdure ?

Managers, pourquoi faut-il gérer un désaccord entre les salariés ?

Dans un premier temps le plus souvent, personne ne se plaint, ce qui peut donner l’impression que le différend était mineur et que, même sans résolution, il est dépassé. Mais en tant que manager, restez vigileant. Car les protagonistes peuvent adopter des comportements dits « refuges ».

Les comportements « refuges » en cas de désaccord dans l’équipe.

  • L’évitement : c’est un comportement génèré par excès d’anxiété, par autocensure, il y a manifestement du “non-dit”, un refus de communication, un comportement de “sur-adaptabilité” pour éviter la dispute. En étant attentif, vous sentirez que la personne “prend sur elle” mais subit une situation qui lui déplaît…
  • L’agressivité : les émotions s’expriment par une dureté de ton, du cynisme, un visage fermé, des gestes secs… et parfois des cris !
  • La manipulation : plutôt qu’exprimer son opinion clairement, votre collaborateur/collaboratrice prend des chemins détournés, ne s’attribue pas ses propres propos. L’interro-négation est une technique manipulatoire par exemple : ne penses-tu pas que … ? Autre exemple « si je te dis ça, c’est pour toi… ». Ou encore tient des propos différents en fonction des personens. En adoptant ce type d’attitude, votre collaborateur/collaboratrice veut amener son/sa collègue à penser la même chose que lui/elle mais n’ose pas l’exprimer directement par peur de repérsailles.

Amenez alors vos salariés à communiquer plus clairement pour éviter que le désaccord ne s’envenime. Et, dans un esprit d’amélioration continue, la résolution de la “tension” peut être porteuse de progrès pour l’ensemble de l’équipe.

Quelle différence entre conflit et désaccord ?

Il s’agit d’un désaccord tant qu’il y a une prédominance du rationnel sur l’émotionnel. Quand les protagonistes ont la capacité de se distancier de leurs émotions pour une analyse et une compréhension intellectuelle de leur point de vue.

Alors que dans le conflit, la fermeture à l’autre va prédominer sur l’écoute et l’attention. Reportez-vous alors à notre article sur la gestion des conflits.

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Comment gérer les désaccords entre deux salariés ?

Développer les compétences comportementales.

La meilleure des solutions pour résoudre une problématique est l’anticipation. Formez vos collaborateurs : les équipes comme les managers de proximité. Car travailler en équipe nécessite plusieurs compétences comportementales :

Les compétences comportementales nécessaires au travail d’équipe :

  • Respecter la diversité individuelle et faire preuve d’ouverture.
  • Faire preuve d’assertivité (écouter et exprimer son point de vue sans se montrer blessant).
  • Négocier.
  • Savoir s’adapter au changement, la seule chose dont on peut être certain en ce monde, c’est que tout change constamment !
  • Gérer son temps et ses priorités pour respecter les délais de l’équipe.
  • Se montrer proactif pour anticiper et agir avec justesse.
  • Prendre la parole devant le groupe pour délivrer un message impactant…

Une formation à la communication interpersonnelle permet d’acquérir ces compétences. Elle favorise l’efficacité de l’équipe et celle de l’individu, en apportant des techniques, outils et postures favorables pour interagir de façon constructive et ainsi créer de nouveaux leviers de performance.

Les 4 méthodes d’intervention pour gérer un désaccord entre deux salariés.

  • L’arbitrage, le manager décide seul : l’alternative est tentante car elle permet de gagner du temps. Le manager est l’arbitre, il décide et impose sa décision. Mais attention à ne pas paraître autocratique. Pour cela, vous ne pouvez arbitrer que si la situation impose un choix, et vous apporterez des arguments factuels pour le justifier.
  • La médiation : elle est à privilégier quand les personnes sont déjà dans le conflit (tout début d’échange entraîne de vives réactions émotionnelles). Reportez-vous à notre article sur la gestion des conflits pour connaître les étapes de la médiation.
  • L’appel au groupe ou à l’équipe : l’option est très intéressante si le désaccord concerne plusieurs membres de l’équipe. Reportez-vous à notre méthode de résolution PPDA plus loin dans l’article.
  • La négociation (entre les deux parties) : un accord sera d’autant mieux respecté s’il a été déterminé par les protagonistes eux-mêmes. La négociation contribue à renforcer le lien social et contribue à la vie démocratique. Le rôle du manager est alors celui d’un facilitateur.

Comment faciliter une négociation entre deux salariés ?

Sous la casquette de facilitateur, votre objectif est d’assurer le bon déroulement de la négociation et d’arriver à un accord acceptable pour les deux parties. Restez neutre sur le fond.

Votre rôle est de faciliter le processus :

  • Proposez-leur de se préparer avec une check-list.
  • Au début de la négociation rappelez-leur que les deux côtés ont des positions d’ouverture non compatibles et que chacun est conscient qu’il vaut mieux arriver à une solution négociée que de ne pas y arriver. Obtenez leur accord sur ce point. La nécessité de trouver une issue favorable doit être partagée.
  • Si besoin, lancez la discussion, et assurez-vous que chacun s’exprime. Si l’une ou l’autre des parties est sur la défensive, elle va certainement parler du passé, en cherchant à démontrer où sont les responsabilités : rappelez que ce qui compte ce sont les faits « ici et maintenant », et de trouver comment aller de l’avant de la meilleure manière pour tout le monde.
  • Éclairez et partagez les idées et les propositions de chacun, afin de montrer les avancées. Renforcez ce qui est dit pendant la réunion et si besoin essayez de mettre en évidence ce qui n’est pas dit.
  • Pour faire avancer le débat, invitez-les à faire la différence entre un fait, une opinion et un ressenti.

Check-list de préparation à la négociation.

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Comment procéder si le désaccord concerne plusieurs membres de l’équipe ?

  • Organisez une réunion de résolution de problème en équipe. Pensez à préparer votre réunion : définissez bien le TOI : Thème, Objectif et Informations à communiquer au préalable aux participants.
  • Pour bien cadrer les débats, utilisez la matrice PPDA : Problèmes, Propositions, Décisions et Actions. Elle permet de visualiser les étapes qui mènent de l’énoncé du problème au plan d’actions. Et ce, en privilégiant une approche systémique plutôt qu’une pensée linéaire.
  • Utilisez les 4 étapes de l’acronyme PPDA en les affichant sur un Paper board ou un tableau collaboratif en ligne. Et, en tant que facilitateur, remplissez l’une ou l’autre des parties indifféremment (façon brainstorming) au fur et à mesure des débats.

Exemple de réunion de résolution de problème en équipe sur le modèle PPDA.

Le contexte :

  • Une équipe “support” travaille en soirée. Cette équipe ne veut plus faire de saisie des demandes d’intervention sur site des clients au delà de 20h30. Cela engendre trop d’heures suplémentaires.
  • L’équipe de matinée ne veut pas saisir les demandes d’intervention arrivées dans les horaires de l’équipe de soirée.
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Dernier conseil : Si besoin, scindez vos réunions longues en plusieurs rencontres plus courtes. Rappelez-vous qu’au bout de 25 minutes, si les participants ne participent pas activement…alors ils dorment !

Rajoutez la date de la réunion et les participants. Puis photographiez votre tableau. Cela fera office de compte-rendu de réunion.

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Que faire si vous avez souvent des désaccords à gérer ?

Certaines conditions de travail favorisent les comportements hostiles. La dernière enquête des conditions de travail de la DARES (1) sur les conditions de travail révèle que 30 % des salariés se déclarent victimes d’au moins un comportement hostile au travail dans l’année : comportements méprisants, déni de reconnaissance de leur travail d’atteintes dégradantes…

Les comportements hostiles sont plus fréquents dans certains environnements :

  • Dans un contexte de forts changements de l’environnement de travail (nouvelle organisation, restructuration, démarrage d’une nouvelle informatisation, changements de coéquipiers…).
  • Quand il existe des conflits de valeurs (devoir faire des choses qu’on désapprouve, ne pas éprouver la satisfaction du travail bien fait, ne pas avoir l’information suffisante pour faire correctement son travail, devoir faire rapidement quelque chose qui demanderait plus d’application).
  • Quand il y a charge émotionnelle intense et fréquente (incivilités dans l’accueil du public, travailler avec des personnes en situation de détresse, l’insécurité liée à l’avenir, avoir peur dans son travail pour sa sécurité ou celle des autres …).
  • Quand le travail est intense (charge de travail trop élevée, attentes hiérarchiques mal définies, objectif peu réaliste, confusion dans les rôles, interruptions fréquentes, devoir se dépêcher, travailler sous pression de manière durable, être soumis à des injonctions contradictoires…).

Voici qui ouvre plusieurs perspectives d’interventions managériales !…😅

Bibliographie.

  • Thomas COUTRO Travail et bien-être psychologique ; L’apport de l’enquête, Conditions de travail-RPS 2016 (Dares Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques – Numéro 217 Mars 2018)
  • Dominique CHALVIN. L’affirmation de soi (ESF Sciences humaines. Édition du Kindle.)
  • Christian THUDEROZ Serge LELLOUCHE Négociations. Essai de sociologie du lien social (Mensuel N° 108 – Août/Septembre 2000)
  • Christophe ANDRE Imparfaits, libre et heureux – Pratiques de l’estime de soi (Broché)
  • Éric SCHULER Comment s’affirmer : l’assertivité au quotidien, ni hérisson, ni paillasson (Broché)

(1) DARES : direction de l’Animation de la recherche, des Études et des Statistiques est une direction de l’administration publique centrale française, qui dépend du ministère du Travai

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Anne Sebban

Anne SEBBAN est formatrice consultante et fondatrice de l’organisme de formation Asformationpaca.fr. Elle accompagne depuis plus de 10 ans les managers de tous secteurs d’activité ainsi que des commerciaux BtoB en leur apportant formation, coaching, entraînements et feed-back constructifs.