Charge de travail accrue : le cercle vicieux de l’absentéisme de longue durée
Le 16ème Baromètre de l’Absentéisme et de l’Engagement d’Ayming et AG2R LA MONDIALE se penche à nouveau sur l’importance de l’absentéisme dans les entreprises françaises.
On y apprend que l’absentéisme est en légère baisse générale avec un taux annuel moyen de 6,11% en 2023 contre 6,70% en 2022.
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Je téléchargeCependant, cette baisse est nuancée par l’augmentation de l’absentéisme de longue durée. En effet, les absences de plus de trois mois représentent près de 70% de l’absentéisme total lié aux accidents du travail.
Cette hausse de 31% sur cinq ans génère une surcharge importante pour les managers.
Près d’un tiers des managers interrogés déclarent faire face à une surcharge de travail. Cette situation découle directement de l’augmentation des absences prolongées au sein de leurs équipes. Quand un employé s’absente pour une longue durée, les tâches doivent être redistribuées parmi les membres restants, souvent sans ajustement des objectifs ou des délais.
Les managers doivent non seulement gérer leur propre charge de travail, mais aussi compenser l’absence en réaffectant les responsabilités et en trouvant des solutions temporaires, ce qui peut être extrêmement chronophage.
Le stress accru résultant de cette surcharge de travail n’est pas sans conséquence. Selon le baromètre, 71% des managers estiment être soumis à une source de stress importante.
Ce stress, à son tour, est un facteur majeur d’absentéisme, créant un cercle vicieux : le stress engendre de l’absentéisme chez les managers, ce qui augmente encore la charge de travail et le stress des managers présents.
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La gestion de l’absentéisme : un défi complexe pour les managers
Les managers sont souvent en première ligne lorsqu’il s’agit de gérer l’absentéisme.
Selon l’étude, 60% des managers déclarent être confrontés à une problématique d’absence dans leur équipe. Cette responsabilité ajoutée vient avec son lot de défis.
Tout d’abord, les managers doivent identifier les causes de l’absentéisme et tenter de les adresser de manière proactive. Cependant, 34% des managers interrogés signalent un manque de démarches de prévention au sein de leur entreprise, et 33% se sentent impuissants face à la situation. De plus, 28% considèrent que ce sujet relève avant tout de la compétence des ressources humaines.
De plus, il existe une disparité dans la perception du rôle du manager concernant l’absentéisme. Alors que 79% des managers reconnaissent avoir un rôle actif à jouer, un quart d’entre eux, dans des contextes d’absentéisme élevé, ne considère plus cette situation comme une réelle problématique, et un tiers pense ne pas avoir de rôle actif à jouer. Cette divergence dans la perception et l’action peut limiter l’efficacité des stratégies de réduction de l’absentéisme.
L’impact du désengagement des managers est également souligné. L’étude montre que 45% des managers désengagés estiment que leurs équipes sont également désengagées, contre seulement 8% des managers engagés. Ce désengagement réciproque peut exacerber le problème de l’absentéisme, car des équipes moins engagées sont plus susceptibles de voir leur taux d’absentéisme augmenter.
Pour atténuer ces défis, 78% des managers sondés estiment pouvoir compter sur le soutien de leur organisation. Ce soutien est crucial pour développer et mettre en œuvre des stratégies efficaces de gestion de l’absentéisme, comme des programmes de bien-être au travail, des ajustements de charge de travail et des formations sur la gestion du stress.
L’absentéisme a donc des répercussions profondes sur les managers, augmentant leur charge de travail et le niveau de stress, tout en mettant en lumière des défis significatifs dans la gestion des équipes. Une approche proactive et soutenue par l’organisation est essentielle pour minimiser l’impact de l’absentéisme et améliorer les conditions de travail des managers.
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