Les 4 pouvoirs d’un binôme fort DRH / Directeur.

Historiquement, le Directeur financier est identifié comme le bras droit du Directeur Général. Cependant, la fonction RH prenant une place de plus en plus stratégique, nous allons nous intéresser à l’autre bras droit du Directeur qu’est le DRH, et plus particulièrement à la relation qui les unit.

Le postulat que nous prendrons ici est que la force du binôme formé par un Directeur et son DRH est un facteur clé de succès au sein d’une société, quelle qu’en soit la taille.

Après avoir situé quel est le binôme qui nous intéresse ici, nous allons partager 4 raisons (non exhaustives) pour lesquelles il est essentiel que ce binôme sache travailler en harmonie.

De quel binôme s’agit-il exactement ?

Il peut s’agir d’un CEO ou d’un PDG avec son DRH, d’un Directeur d’établissement et son RRH ou encore une autre configuration dans laquelle le DRH est bien rattaché hiérarchiquement à son Directeur, sur un périmètre commun.

Vous noterez l’utilisation du possessif ici “son DRH”, “son Directeur” comme si les 2 membres du binôme étaient déjà attachés l’un à l’autre.

Enfin, même si c’est le masculin qui est utilisé dans la rédaction de cet article, il est évident que tous ces postes peuvent être occupés aussi bien par des femmes que par des hommes.

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N°1 : Enjeux en matière de relations sociales.

Quand on visualise ce binôme autour d’une table, c’est en général qu’il est accompagné des Représentants du personnel : lors d’une réunion avec le CSE ou lors d’une négociation avec des Délégués syndicaux et/ou d’autres Représentants du personnel.

Que le climat social soit serein ou tendu, le Directeur et le DRH doivent être alignés dans leurs messages. Toute dissension entre eux est une brèche qui peut envenimer une situation voire faire échouer des négociations.

Les deux protagonistes n’ont pas la même posture. Les Représentants du personnel s’attendront à ce que : 

• Le Directeur apporte un éclairage business, une vision, une direction, un cadre global.
• Le DRH joue un rôle de facilitateur, plus à l’écoute et disponible, en apportant un cadre légal.

Il s’agit d’une description tendancielle, car suivant les personnalités et l’expérience du Directeur et du DRH, il se peut que ces rôles varient.

Oui, en matière de relations sociales, chacun a son rôle à jouer. Et pour que les réunions se déroulent du mieux possible, il vaut mieux que ce jeu de claquettes soit bien rôdé.

Pour cela, il faut qu’il y ait une communication sans tabou, une vraie confiance et une complémentarité du Directeur et du DRH. Il est nécessaire de s’accorder explicitement au préalable sur les rôles et interventions en réunion, jusqu’à ce que, lorsque la relation intra-binôme devient fluide, ces rôles finissent par se jouer naturellement, sans même se concerter.

Une posture et des rôles différents, mais une même finalité : tout cela n’est possible que lorsque les objectifs de réunion ou plus largement de politique RH sont partagés.

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N°2 : Déploiement d’une politique RH impactante.

De façon purement budgétaire, les Femmes et les Hommes, appelés aussi les effectifs, ou les équivalents temps pleins représentent une charge. En tant que digne fonction support, les ressources humaines, représentées par la masse salariale et autres dépenses liées au personnel sont même l’un des postes les plus lourds d’un compte de résultat.

De fait, toutes les décisions prises en matière de ressources humaines ont un impact financier non négligeable. Un recrutement, un plan de formation, la mise en place de SIRH, une négociation… presque toutes les décisions et actions d’un DRH et de son équipe entraînent des coûts, mais pas de gain direct, de chiffre d’affaires ou de marge.

Les gains liés aux investissements (ou dépenses) RH existent bien sûr, mais ils sont de nature indirecte. C’est en effet le propre des fonctions supports, de permettre que leurs clients internes puissent exercer leur métier de façon efficace, efficiente, sereine, et durable.

Le DRH est porteur de ces décisions, qui s’inscrivent dans une politique RH (affichée ou non), et porteur du budget associé. S’il souhaite pouvoir déployer ses ambitions RH pour l’entreprise, il est primordial que ses ambitions soient alignées avec celles du Directeur. La vision RH doit être partagée et comprise au sein du binôme. 

Insistons bien sur le mot “comprise” : tous les Directeurs n’ont pas de sensibilité RH, et parfois sous-estiment l’impact des décisions et actions RH. Un binôme qui se comprend, se challenge, se soutient pourra avancer de façon constructive vers un objectif commun. 

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En tant que DRH, une telle adhésion signifie :

• Une légitimité dans votre rôle d’influence au niveau de la stratégie.
• Une plus grande liberté d’action dans le déploiement de votre politique RH.
• Exercer dans un climat de confiance.

N°3 : Le DRH confident.

La confidentialité est inhérente à tous les domaines de la fonction RH. 

Il est coutume que le Directeur Financier / Contrôle de gestion ait le même niveau d’information que le DRH. Ce sont les 2 bras droits du Directeur. Ou les 2 bras gauches si le Directeur est gaucher. Nous pourrions alors évoquer le trinôme, mais nous nous éloignerions de l’objet de cet article.

Néanmoins, au-delà des données chiffrées, le DRH évolue avec d’autres informations confidentielles. Par exemple, prenons le cas des plans de succession et autre people review ou revue de personnel. Lors de telles instances, le but est de passer en revue les forces et points d’amélioration des salariés, et de fixer des plans d’action de développement et de carrière en conséquence.

Lorsque le Directeur doit appliquer cet exercice à ses n-1, c’est avec le DRH qu’il le fait. Le DRH a également un rôle d’influence pour accompagner le Directeur dans sa réflexion. Il se retrouve donc en possession d’informations clés et confidentielles sur l’ensemble de ses pairs.

Cela fait écho à la solitude du capitaine, dans la prise de décision. C’est le manager qui prend ses décisions : si elles sont bonnes, c’est un succès partagé avec l’équipe ; si elles sont mauvaises, c’est à lui de les assumer. Plus on monte dans les échelons hiérarchiques, moins un manager a de pair avec qui il pourrait échanger. Moins il va oser afficher ses doutes quant à ses choix. Donc plus il se retrouve seul. 

En parallèle, plus un individu est haut dans la hiérarchie, moins il a de conversations informelles et autres confessions de ses collègues. Encore plus s’il s’agit du Directeur. Toute confession reçue est-elle calculée dans le but de bien se faire voir ou d’obtenir quelque chose ?

On y est, la solitude du capitaine. Et dans ce monde-là, c’est souvent le DRH qui est présent pour l’écouter et le soutenir. En toute confidentialité. Si la confiance est réellement installée, si le binôme est solide, le Directeur sera preneur de challenge et demandeur de feedback.

C’est là la force du métier de DRH : pouvoir faire le lien entre les Femmes et les Hommes de l’entreprise, et le Directeur.

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N°4 : Alignement personnel.

Le DRH (et son équipe) a un rôle “tampon” au sein des organisations.

Il porte les enjeux humains auprès de la stratégie, et décline la stratégie au travers de la gestion des ressources humaines.

Plus un DRH est proche du terrain (c’est-à-dire de l’ensemble de ses collaborateurs), plus ce rôle de tampon est prédominant. On ne l’évoque pas assez souvent, mais c’est une posture usante.

Parfois, la bonne décision d’un point de vue humain, ne l’est pas d’un point de vue financier ou organisationnel. Ou encore la bonne décision d’un point de vue légal va à l’encontre des orientations stratégiques et des délais etc…

Le DRH doit arbitrer constamment entre les diverses dimensions de son poste lors de ses prises de décisions. Il doit aussi veiller à véhiculer les messages du terrain vers la direction et inversement tout en restant dans sa posture de DRH.

Pour s’épanouir, performer et durer dans un tel poste, le DRH doit être aligné entre ses valeurs personnelles et la stratégie de l’entreprise. Un binôme Directeur/DRH complémentaire, complice et harmonieux favorise cet alignement.

La réussite d’un DRH authentique qui s’éclate et s’assume dans ses missions est donc directement corrélée à la qualité de la relation avec son Directeur.

CQFD.