Fidéliser vos jeunes collaborateurs et impulser une dynamique intergénérationnelle

Fidéliser vos jeunes collaborateurs et impulser une dynamique intergénérationnelle
Marlène Legay

Psychosociologue, conférencière et dirigeante de Vague de Sens, une société spécialisée sur les jeunes générations et l'intergénérationnel.

Les jeunes ne veulent plus faire toute leur carrière au sein d’une même entreprise. Cependant, bien que la majorité d’entre eux ne passera pas 40 ans à vos côtés, cela ne vous empêche pas d’agir pour les fidéliser et leur donner envie de poursuivre l’aventure plus longtemps qu’ils ne l’avaient initialement envisagé.

Après avoir accompagné près de 40 entreprises en 2 ans, voici 4 actions testées et approuvées par nos clients pour fidéliser leurs jeunes – et moins jeunes – collaborateurs et impulser une dynamique intergénérationnelle, en faveur d’un climat social apaisé et de la réduction du turn-over.

Intégrer les collaborateurs dans le process de recrutement 

Pourquoi ?

Bien souvent, des entreprises nous font part de tensions intergénérationnelles entre leurs collaborateurs. Des tensions nourries par un manque de communication et donc de compréhension entre les différentes générations. Une distance sociale et relationnelle peut alors se créer, avec pour conséquence une augmentation du turn-over.

En effet, convaincus que « les jeunes veulent plus bosser », certains collaborateurs font le choix de tester les nouveaux arrivants (accueil froid, demandes excessives, etc) afin de fidéliser uniquement les collaborateurs les plus méritants. Un comportement qui renforce leurs croyances, car il tend à les orienter vers la porte de sortie.

Pour réduire ces départs précipités et fidéliser les contrats courts, la priorité est donc de faire évoluer les représentations pour agir sur les comportements des collaborateurs.

Comment ?

Pour rompre ce cercle vicieux nous agissons donc à la racine, dès le process de recrutement. Lors des entretiens, nous invitons un collaborateur (identifié en amont par le manager) à venir poser deux ou trois questions (connues du manager en amont) au candidat. Des questions qui portent principalement sur sa relation au travail, sa projection au sein de l’entreprise, l’engagement ou encore le relationnel.

À l’issue des entretiens, le manager s’entretient avec les collaborateurs pour connaître leurs opinions, avoir leurs feedback et favoriser une prise de conscience : ce n’est pas les jeunes ou les gens qui ne veulent plus travailler, c’est avant tout la société qui a évoluée ainsi que notre rapport au travail. Une fois cet échange réalisé, nous avons observé que les collaborateurs s’orientent naturellement vers leurs collègues pour leur partager cette prise de conscience.

Une action qui, une fois répétée, produit trois effets : amélioration de l’ambiance/du climat social, réduction du turn-over sur les contrats courts et, surtout, une meilleure intégration, car il ne s’agit plus d’ « un jeune de plus » mais bien « d’un jeune que j’ai participé à recruter ».

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Faire connaître l’équipe avant l’arrivée

Pourquoi ?

Le constat est sans appel : la majorité des nouveaux collaborateurs est anxieuse à l’idée de son premier jour, qui plus est quand il s’agit des jeunes générations. Certains d’entre eux nous ont déjà avoué que cette anxiété avait été telle qu’elle les avait incités à ne pas se présenter le premier jour. Un comportement qui impacte négativement le collaborateur, mais aussi l’entreprise.

L’enjeu est donc de le rassurer avant même qu’il passe la porte de l’entreprise. Pourtant, nous remarquons que les actions d’intégration débutent lorsque le collaborateur est physiquement présent dans l’entreprise, la phase préalable est, quant à elle, bien souvent négligée.

Comment ?

Pour cela, nous proposons une action qui est fortement appréciée des nouveaux arrivants. Le principe est simple : quelques jours avant l’arrivée du collaborateur, vous invitez l’équipe à réaliser une courte vidéo de présentation. Une vidéo authentique pour humaniser l’équipe, transmettre l’ambiance qui règne en son sein et rassurer le nouvel arrivant quant à sa potentielle angoisse.

Cette vidéo est ensuite envoyée par mail au futur collaborateur. Une initiative appréciée par les concernés. De plus, en laissant l’équipe réaliser elle-même le tournage de cette vidéo, cela créer un moment convivial et une émulation autour de l’arrivée, de quoi réduire les : « ah oui… j’avais oublié que c’était aujourd’hui ton premier jour… ».

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Apprendre à (se) questionner

Pourquoi ?

L’intégration est une phase clé du parcours collaborateur. Si elle n’est pas soignée, cela peut orienter un collaborateur vers le départ ou ancrer le début d’un désengagement.

Cependant, nous constatons que les attentes vis-à-vis de l’intégration peuvent varier en fonction des générations. Selon les 18-29 ans interviewés, les notions de rencontres, d’horizontalité, de confiance et de partage sont centrales. Pour engager les concernés, les actions doivent donc être pensées au prisme de ces éléments.

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Comment ?

Le mentoring, formel ou informel, est une action fréquemment réalisée au sein d’entreprises. Le sachant transmet son savoir et ses attentes au nouvel arrivant, et ce dernier fait au mieux pour y répondre.

Aujourd’hui, cette dynamique verticale n’est plus appréciée. La transmission : oui, mais à condition qu’elle s’effectue dans les deux sens. Le reverse mentoring est donc une approche plébiscitée par la génération Z.

Cette dynamique conforte le sentiment que vous ne recherchez pas simplement des bras en plus, mais bel et bien des individus avec qui vous souhaitez partager une aventure. Pour structurer ce reverse mentoring un outil est extrêmement utile : le rapport d’étonnement.

Pourtant, lors d’une étude réalisée au printemps 2023 par Vague de Sens auprès de 600 individus de 18 à 29 ans, 77% nous disent ne pas avoir systématiquement de rapport d’étonnement, bien que 72% ont un point individuel avec leur manager dès la première semaine.

Cet outil permet de renforcer le sentiment de considération du collaborateur (à condition que le rapport soit réellement considéré), d’instaurer une relation d’horizontalité et de confiance, et donc de potentiellement renforcer l’engagement des nouveaux collaborateurs.

Doubler la formation initiale pour réduire le turn-over

Pourquoi ?

De nombreuses entreprises peinent à recruter pour des contrats « longs » mais également pour des contrats « courts ». Du fait du turn over important sur les contrats de travail temporaires, certains collaborateurs ont perdu l’envie de former, voire de bien accueillir les nouveaux arrivants.

Une dynamique vicieuse qui peut renforcer ce turn-over. Nous avons donc été à la rencontre de centaines de collaborateurs pour identifier comment dépasser cette difficulté.

Comment ?

Les collaborateurs nous ont fait prendre conscience d’une chose : leurs regards sur l’accueil, l’intégration et la formation étaient très différents en fonction de l’ancienneté.

Au sein des entreprises avec un turn-over important, deux émotions étaient récurrentes : la lassitude chez les plus anciens et les regrets chez les collaborateurs récemment arrivés. Les plus anciens étaient las de former continuellement des collaborateurs qui ne restaient pas ; et ils n’en manifestaient donc plus l’envie. Les nouveaux regrettaient de ne pas avoir été épaulés ou de ne pas avoir eu certaines informations qui auraient amélioré leur intégration.

Cependant, lorsque que nous questionnions ces collaborateurs récemment arrivés sur ce qu’ils auraient aimé avoir/savoir à leur arrivée, les idées fusaient. Nous leur avons donc proposé de transformer ces idées en actions.

Ainsi, nous avons scindé le parcours de formation initiale en deux : la formation technique délivrée par celles et ceux qui maîtrisent cette compétence, souvent avec une ancienneté conséquente ; et la formation « sociale » délivrée par un référent volontaire. Son rôle : transmettre aux nouveaux arrivants les informations et conseils qu’ils auraient aimé avoir à leur arrivée. Ce rôle mobilisait ces collaborateurs officiellement 1h par semaine pendant 4 semaines.

Après deux mois d’exercice, les référents étaient invités à céder leur place aux nouveaux référents volontaires issus des derniers recrutements. Cette nouvelle organisation dynamique a freiné la lassitude des anciens collaborateurs et eu un impact positif direct sur les contrats courts en favorisant l’accueil et l’engagement des nouveaux arrivants.

Face aux nouveaux challenges qui s’imposent aux RH, la notion de stratégie dynamique est fondamentale. Oser essayer, modifier, réessayer. Avoir une démarche agile et itérative pour répondre aux enjeux humains et économiques de l’entreprise, un point fort aujourd’hui, mais une obligation demain pour agir favorablement sur la fidélisation de vos collaborateurs.

9 fiches pour développer le potentiel de vos entretiens

L’entretien annuel peut devenir un moment clé pour l’engagement et la formation des équipes. Notre partenaire Lucca a élaboré un guide avec des conseils pratiques : implication des collaborateurs lors de préparation, identification des besoins de formation et réflexion sur les perspectives de carrières.

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Marlène Legay

Psychosociologue, conférencière et dirigeante de Vague de Sens, une société spécialisée sur les jeunes générations et l'intergénérationnel. J'accompagne les entreprises à mieux comprendre les jeunes générations (sans stéréotypes!) et à résoudre leurs problématiques intergénérationnelles en lien avec l'attractivité, l'intégration, la fidélisation et le management. J'ai également fondé le podcast "Oui mais", pour une bonne dose d'inspiration grâce à celles et ceux qui osent penser et agir différemment.