L’esprit critique, la créativité, la coopération ou encore la résilience, sont autant de soft skills dont le développement préoccupe les priorités RH depuis plusieurs années.
Selon Page Personnel, si 84% des cadres se déclarent à l’aise avec celle-ci, ce chiffre atteint 91% pour ceux travaillant dans le secteur des ressources humaines.
Dans la pratique, elles peuvent sembler intangibles car on les pense difficiles à mesurer, à formaliser ou à intégrer dans des processus RH.
Ces aptitudes doivent être traduites en comportements concrets, visibles dans le quotidien, mesurables et exploitables pour en faire un levier de performance et de développement.
Cette traduction permet aux professionnels des RH de guider les recrutements, structurer les évaluations et le développement de carrière, et améliorer la performance collective.
Cet article propose une approche pragmatique pour identifier, observer et formaliser les soft skills de manière à ce qu’elles produisent un impact mesurable, tout en restant intégrées dans les pratiques RH existantes.
Les soft skills pour les RH
Soft skills, ce sont les compétences comportementales et relationnelles qui influencent la manière dont une personne interagit avec son entourage professionnel.
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Télécharger le dossier gratuitBien plus que des adjectifs comme “créatif” ou “bon communicant”, les soft skills sont observables dans l’action et se traduisent par des comportements répétables et mesurables.
Dans le contexte RH, les soft skills complètent les compétences techniques (hard skills). Contrairement à ces dernières, elles se manifestent dans la façon dont une personne échange, décide, priorise et adapte son action dans un environnement professionnel.
Pour les RH, ces compétences sont indispensables car elles permettent de recruter les bons profils qui seront capables de s’intégrer et de contribuer rapidement, d’évaluer la performance de manière plus nuancée que sur la simple analyse des tâches et d’identifier les besoins en développement.
La première étape consiste donc à passer d’une perception subjective d’un collaborateur “doué en communication” à des éléments factuels de comportements pertinents, exploitables pour piloter et développer l’équipe.
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Identifier les comportements observables
Chaque soft skill doit être traduite en comportement précis et répétable. Cela permet aux RH et aux managers de mesurer, suivre et valoriser ces compétences.
Voici des exemples concrets pour cinq soft skills clés :
- Créativité : proposer plusieurs solutions à un problème concret, combiner des idées existantes pour en générer de nouvelles, adapter une solution à un contexte spécifique.
- Esprit critique : poser des questions pertinentes, identifier les risques, vérifier la fiabilité des informations avant de décider.
- Coopération : solliciter des retours, partager l’information avec les collègues, apporter une aide proactive à un pair en difficulté.
- Communication claire : adapter le message à son interlocuteur, synthétiser et transmettre l’information de manière compréhensible, reformuler pour s’assurer de la compréhension.
- Résilience : maintenir la qualité malgré la pression, demander de l’aide quand c’est nécessaire, ajuster ses priorités après un imprévu.
Pour les RH et les managers, le plan d’action à cette phase se résume à la mise en place d’un référentiel de comportements observables selon la soft skill. Ce référentiel doit tenir compte des rôles individuels, du contexte individuel de ces rôles et de leur quotidien professionnel.
Observer et mesurer : principes pratiques
Pour exploiter les soft skills, il faut pouvoir les observer systématiquement et sans jugement. Il est important de définir la méthodologie d’observation et de documentation.
Moments d’observation
Pour observer efficacement les soft skills, le choix des moments se veut pertinent. Les réunions d’équipe, les points projet réguliers, l’analyse des livrables ou encore les interactions interservices sont autant d’occasions de repérer les comportements concrets.
Ces moments permettent de constater directement comment un collaborateur communique, coopère, questionne ou s’adapte face aux imprévus. Il ne s’agit pas d’observer de manière intrusive, mais de se concentrer sur des situations où les compétences recherchées sont naturellement sollicitées et visibles.
Documentation
La documentation joue un rôle central dans la formalisation de l’observation. Il est important de noter non seulement le comportement observé, mais également le contexte dans lequel il s’est produit et l’impact qu’il a eu sur le résultat ou l’équipe.
Ces notes permettent de conserver une trace fiable des observations et de préparer des échanges constructifs lors des entretiens ou feedbacks, tout en évitant les impressions subjectives ou les évaluations hâtives.
Une observation bien documentée devient ainsi une ressource exploitable pour guider le développement des collaborateurs et orienter les décisions RH.
La méthodologie
Trois outils sont pertinents dans cette démarche :
- Le journal d’observation pour que les managers de proximité puissent consigner les comportements remarquables et les situations associées.
- Les feedbacks 360, structurés autour de comportements précis et permettant de recueillir l’avis de pairs et collaborateurs.
- Les micro-sondages pour mesurer la perception et l’usage des compétences.
L’important est que chaque observation serve une action concrète comme l’ajustement du plan de développement, un coaching ciblé ou l’intégration dans l’évaluation annuelle.
Formaliser les soft skills pour l’exploitation RH
Pour que les soft skills deviennent exploitables, il ne suffit pas de les observer. Il faut les intégrer dans les pratiques RH. Cette formalisation permet aux professionnels des ressources humaines de passer du discours à l’action.
Recruter les nouveaux talents
La formalisation des comportements observables pendant la phase de recrutement, transforme la sélection. Plutôt que de se fier à des impressions générales, les recruteurs peuvent adapter leur grille de recrutement ou construire des mises en situation et des exercices pratiques qui reflètent les situations réelles du poste.
Par exemple, demander à un candidat de résoudre un problème complexe en équipe permet d’évaluer simultanément sa créativité, son esprit critique et sa capacité à coopérer.
Chaque comportement attendu est défini à l’avance et évalué selon des critères clairs, garantissant que l’évaluation reste objective et reproductible.
Évaluer la performance
Les soft skills observables offrent un cadre précis aux entretiens et aux feedbacks pour évaluer la performance.
Les grilles d’évaluation peuvent lister les comportements concrets liés à chaque compétence et inclure des exemples de réussite et d’écarts. Les managers disposent ainsi d’éléments tangibles pour discuter avec leurs collaborateurs, ce qui réduit les malentendus et les subjectivités.
Cette approche permet également de rendre l’évaluation plus transparente et compréhensible pour le collaborateur. Il sait exactement ce qui est attendu et ce sur quoi il sera mesuré.
Développer les compétences
Pour le développement des compétences, la formalisation des comportements observables permet de créer des plans d’action individualisés et pertinents. Les RH et managers peuvent identifier les axes d’amélioration précis et proposer des actions ciblées comme du coaching, des micro-formations ou du mentorat.
Ces actions sont directement liées aux comportements observés, ce qui augmente l’efficacité des parcours de développement.
De plus, la collecte systématique d’exemples concrets facilite le suivi des progrès et permet d’ajuster les dispositifs de formation au fil du temps, en s’appuyant sur des preuves et non sur des impressions.
Indicateurs exploitables par les RH
Voici quelques indicateurs simples permettant de suivre l’évolution de quelques soft skills :
Clarté des priorités
Le collaborateur comprend ses objectifs et sait sur quoi il doit concentrer ses efforts.
Mesures pratiques : poser 2 à 3 questions simples lors d’un micro-sondage, demander au collaborateur de reformuler ses 3 priorités principales et leurs critères de réussite, vérifier que les livrables correspondent à ces priorités.
Prise d’initiative
Le collaborateur propose des solutions ou prend des décisions adaptées à la situation sans attendre systématiquement un encadrement direct.
Mesures pratiques : observer les actions concrètes lors des projets ou missions, noter les propositions nouvelles et leur pertinence, utiliser un feedback 360 pour mesurer la fréquence et la qualité de l’initiative.
Coopération
Le collaborateur partage l’information, sollicite et intègre les retours des collègues et contribue activement au travail collectif.
Mesures pratiques : évaluer les interactions lors des réunions et des projets, analyser la participation aux points d’équipe, recueillir des feedbacks anonymes de pairs sur la qualité de la collaboration.
Communication claire
Le collaborateur transmet des messages compréhensibles et structurés, adaptés au contexte et à son interlocuteur.
Mesures pratiques : analyser les livrables écrits (emails, notes, comptes rendus) et oraux, vérifier la compréhension grâce à la reformulation, utiliser un scoring simple sur la clarté et la concision.
Résilience
Le collaborateur ajuste ses priorités face aux imprévus et maintient la qualité de son travail même sous pression.
Mesures pratiques : observer les comportements lors de périodes de forte charge ou de changements, noter la capacité à réorganiser ses tâches, recueillir les perceptions du manager et de l’équipe sur la tenue du collaborateur dans ces contextes.
Relier soft skills et performance collective
Même si l’objectif principal est l’exploitation individuelle, les comportements observables ont un impact direct sur la performance collective.
Une communication claire réduit les malentendus et les retards, la coopération améliore les flux de travail et réduit les reprises, et la résilience permet à l’équipe de maintenir le rythme face aux imprévus.
Ainsi, en traduisant les soft skills en comportements concrets, les RH peuvent mesurer, ajuster et développer à la fois l’individu et l’équipe sans ajouter de complexité.
Obstacles fréquents et parades
Observer et exploiter les soft skills n’est pas toujours simple. Certaines compétences se manifestent de manière subtile et peuvent passer inaperçues si les repères ne sont pas définis.
Il est donc important de créer des critères précis et des exemples concrets qui permettent aux managers et RH de reconnaître ces comportements dans le quotidien.
La subjectivité représente un autre défi majeur. Deux observateurs peuvent interpréter différemment une même action. Pour limiter ce biais, il est recommandé d’utiliser des grilles d’évaluation standardisées et des critères clairs, applicables de manière cohérente à tous les collaborateurs.
La peur de la sanction peut également freiner l’observation ou le feedback. Les collaborateurs doivent sentir que l’observation vise le développement et non la punition. Séparer clairement l’observation de l’évaluation ou de toute conséquence disciplinaire permet de lever cette inquiétude et de rendre le processus plus fiable.
Pour rester efficace, il est enfin préférable de prioriser trois à cinq soft skills clés par rôle, afin de concentrer l’observation et les actions RH sur ce qui a le plus d’impact.
Conclusion
Le développement des soft skills est un levier RH. Encore faut-il pouvoir les définir, les traduire en comportements observables et par conséquent, les observer.
Cette appropriation permet aux RH à la fois de réaliser des recrutements avec précision et de réduire le risque et le coût d’un mauvais ciblage.
Elle permet également d’ajuster les évaluations des collaborateurs sur ce qu’ils font vraiment ainsi que le développement des parcours individuels, les rendant plus personnalisés, pertinents et adaptés au contexte de la structure.
Aujourd’hui, les organisations qui donnent aux RH les moyens de concentrer leur travail sur cette approche, en travaillant notamment sur l’identification des soft skills, les outils pour les observer, les mesurer et les exploiter au quotidien, s’assurent d’en faire un moteur de performance et de développement, pour l’individu et pour le collectif.
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