Prévention des RPS : les 5 erreurs les plus fréquentes

D’ici 2026, les dépenses mondiales dans le “bien-être au travail” devraient dépasser 94 milliards de dollars : applications de méditation, accès à des psys en ligne, semaines dédiées à la santé mentale, conférences sur la résilience…

Et pourtant, en France, les troubles psychiques sont devenus le premier poste de dépenses de l’Assurance Maladie, devant les cancers. 74% des salariés français ont ressenti au moins un état négatif durable, lié au travail sur les 5 dernières années.

Ce paradoxe n’est pas une fatalité, mais révèle un constat brutal : les entreprises investissent davantage dans les solutions qui traitent les symptômes et pas assez dans la prévention des facteurs de risque.

Cet article décrypte les erreurs qui font échouer les plans de prévention des entreprises et comment construire une politique de santé mentale au travail réellement efficace.

Pourquoi les plans “bien-être” échouent : 5 erreurs systémiques

Les dispositifs bien-être ne sont pas inutiles. Le problème, c’est qu’ils sont rarement suffisants, parce qu’ils touchent les symptômes sans s’attaquer aux causes. Voici les cinq erreurs que l’on retrouve le plus souvent.

Erreur 1 : Confondre prévention tertiaire et prévention primaire

Financer une hotline psychologique ou une application de méditation, c’est de la prévention tertiaire : on gère la crise une fois qu’elle est déclarée.

La prévention primaire, elle, consiste à supprimer ou réduire les facteurs de risque à la source : surcharge de travail, manque d’autonomie, objectifs irréalistes, management défaillant.

La grande majorité des entreprises s’arrête au niveau 3. C’est un peu comme soigner la fièvre sans traiter l’infection.

Erreur 2 : Individualiser le problème pour exonérer l’organisation

Quand une entreprise propose des ateliers “gestion du stress” ou des formations à la résilience, elle envoie implicitement un message : le problème vient de toi, apprends à mieux le gérer.

Or, quand 74% des salariés ont vécu des difficultés psychiques liées à leur travail, ce n’est plus un cas individuel. C’est un problème organisationnel.

Rendre le salarié seul responsable de sa santé mentale, c’est se dédire de ses responsabilités managériales.

Erreur 3 : Piloter à l’aveugle

Seuls 40% des Documents Uniques d’Évaluation des Risques Professionnels intègrent réellement les risques psychosociaux.

Et les outils de mesure dont disposent les entreprises sont souvent biaisés : 38% des femmes salariées présentent un état de mal-être mesuré par l’indicateur WHO-5, mais 81% d’entre elles déclarent leur état “bon ou excellent”.

Sans données fiables, il est impossible de construire une prévention efficace.

Erreur 4 : L’écart de perception entre la direction et le terrain

48% des membres de Codir affirment que leur entreprise a mis en place des actions de prévention. Seulement 24% des collaborateurs le confirment.

Un écart qui révèle une déconnexion totale entre intention et réalité vécue. Les directions croient avoir agi. Les équipes, elles, ne voient rien changer.

Erreur 5 : Des actions ponctuelles sans ancrage durable

Une “semaine de la santé mentale”, un atelier yoga, une conférence sur le burn-out : ces initiatives sont visibles, elles montrent l’engagement de l’entreprise. Mais sans transformation des pratiques au quotidien, elles ne laissent aucune empreinte.

La prévention durable ne se décrète pas lors d’un événement annuel. Elle s’inscrit dans la culture, les processus et le management.

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Ce que les entreprises devraient vraiment faire : les 3 niveaux de prévention

Peut-être que s’il y a une idée à retenir, ce serait celle-ci : Une prévention efficace ne se construit pas à un seul niveau. Elle s’organise sur trois niveaux complémentaires et indissociables.

Les entreprises qui obtiennent des résultats durables articulent leur plan de prévention autour de ces 3 niveaux :

Niveau 1 : Agir sur l’organisation (prévention primaire)

C’est le niveau le plus structurant, et le plus rarement activé. Il s’agit d’identifier et de réduire les causes profondes du mal-être :

• Mettre à jour le DUERP en intégrant les risques psychosociaux de façon sérieuse et mesurable.
• Réduire les facteurs structurels de risque : surcharge, reporting excessif, objectifs inatteignables.
• Instaurer des espaces de discussion sur le travail réel (pas sur les résultats), sur les difficultés concrètes et les tensions de fond.
• Intégrer la santé mentale dans les indicateurs de performance de l’entreprise, au même titre que les résultats financiers.

Niveau 2 : Détecter tôt et outiller les acteurs-clés (prévention secondaire)

Une fois les causes structurelles adressées, il s’agit de se donner les moyens de repérer les signaux faibles avant qu’ils deviennent des crises :

• Former les managers à l’écoute active et à la détection des signaux d’alerte au sein de leur équipe.
• Identifier des référents santé mentale au sein des équipes, formés et légitimes.
• Outiller les RH avec des indicateurs de suivi concrets : absentéisme, turnover, satisfaction, charge de travail perçue.
• Développer une culture du feedback pour prendre la température régulièrement.

Niveau 3 : Accompagner et faciliter le retour à l’emploi (prévention tertiaire)

Ce niveau est évidemment nécessaire, mais il ne peut pas être le seul levier. Il s’agit ici de soutenir les personnes en difficulté et d’organiser les conditions d’un retour durable :

• Mettre en place des dispositifs d’écoute accessibles et sans jugement.
• Structurer des protocoles de retour après un arrêt long : entretien de reprise, aménagement de poste, suivi dans la durée.
• Informer, sensibiliser, lutter contre la stigmatisation : 53% des managers pensent encore que les personnes touchées par un trouble psychique “posent des problèmes au travail”. Ce chiffre, à lui seul, dit l’ampleur du travail culturel à accomplir.

Le manager : de maillon faible à clé de voûte

Aucune stratégie de prévention ne peut fonctionner sans l’implication du manager. Il est aujourd’hui pris en étau entre la pression des résultats et les injonctions à la bienveillance.

On lui demande de détecter les signaux faibles et d’accompagner les collaborateurs en détresse, tout en tenant ses objectifs et en remplissant ses tableaux de bord.

Seulement 18% des salariés se disent à l’aise pour parler à leur manager en cas de mal-être, alors que celui-ci pourrait être le premier relais de la direction.

Le manager est à la fois le premier facteur de risque et le premier levier de protection. Encore faut-il lui en donner les moyens.

Voici cinq actions concrètes pour faire du manager un acteur réel de la prévention :

• Créer des espaces de discussion dédiés aux managers où ils peuvent parler de leurs propres difficultés sans risque pour leur légitimité.
• Réduire leur charge administrative pour redonner du temps à la relation humaine.
• Les former au dialogue professionnel, pas seulement à la “gestion du stress”. Savoir parler du travail réel, des relations internes, des conflits.
• Les évaluer sur la santé de leurs équipes, pas uniquement sur les résultats. Tant que la seule boussole reste la performance court-terme, les comportements managériaux ne bougeront pas.
• Leur donner de vraies marges de manœuvre : adapter les rythmes, protéger leurs équipes des pressions excessives, aménager les objectifs en période de crise. Un manager sans autonomie ne peut pas protéger ses collaborateurs.

Pour conclure,

Repenser la santé mentale au travail, ce n’est pas ajouter un dispositif de plus à une liste déjà longue. C’est accepter de transformer en profondeur les pratiques managériales, les modes d’organisation et la culture d’entreprise.

Les entreprises qui réussiront ne seront pas celles qui dépensent le plus. Ce seront celles qui auront eu le courage de regarder leur organisation en face.

→ En s’attaquant aux causes, pas seulement aux symptômes.

→ En construisant une prévention à trois niveaux, sans s’arrêter au plus visible.

→ En faisant du manager, enfin soutenu et outillé, le véritable pilier d’un environnement de travail sain.

Sources des chiffres :

• Grande Enquête sur la santé mentale au travail 2025 Moka.Care x GHU Paris x Ifop 
• Baromètre Qualisocial 2025

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