Rendre les salariés acteurs de leur parcours de formation : 5 leviers

La formation professionnelle évolue rapidement, passant d’un modèle descendant, centré sur l’offre, à une approche individualisée, fondée sur l’engagement actif des collaborateurs.

Aujourd’hui, il ne s’agit plus simplement de dispenser des modules standardisés, mais bien de construire un environnement où chacun est encouragé à devenir acteur de son apprentissage.

Dans ce contexte, l’enjeu pour les entreprises est double : répondre aux impératifs de transformation des compétences tout en renforçant l’autonomie, la motivation et la fidélisation des salariés.

Rendre les collaborateurs acteurs de leur parcours de formation signifie les impliquer pleinement dans la définition, la mise en œuvre et l’évaluation de leurs apprentissages.

Cette approche permet de créer un alignement plus fin entre les besoins individuels et les objectifs collectifs, tout en instaurant une culture de l’apprentissage continu, indispensable dans un environnement professionnel en perpétuelle mutation.

Pourquoi placer le collaborateur au centre de la démarche ?

L’implication du salarié dans son propre développement des compétences présente plusieurs bénéfices qui se révèlent être déterminants.

Dans un premier temps, elle accroît l’engagement : un collaborateur qui participe activement à la construction de son parcours est davantage motivé à apprendre, plus enclin à persévérer dans son effort et à appliquer les connaissances acquises dans son quotidien professionnel.

Cela améliore significativement la rétention des savoirs et la rapidité de leur mise en œuvre.

Par ailleurs, cette approche renforce l’autonomie et la responsabilisation. En les incitant à identifier eux-mêmes leurs axes de progression, les salariés deviennent pleinement acteurs de leur employabilité.

Cela leur permet de rester agiles face aux évolutions de leur métier, de mieux anticiper les changements à venir et de se projeter plus sereinement dans leur parcours professionnel.

Enfin, en inscrivant ces apprentissages dans une logique d’alignement stratégique, l’entreprise s’assure que les compétences développées répondent réellement aux enjeux opérationnels.

L’organisation gagne ainsi en flexibilité et en résilience collective, tout en consolidant la cohésion entre aspirations individuelles et performance globale.

Comment impliquer et autonomiser les collaborateurs ?

L’implication des collaborateurs dans leur développement de compétences ne relève pas de l’improvisation. Elle nécessite une démarche structurée, des outils adaptés et un cadre managérial propice.

Une méthodologie en cinq grandes étapes peut être déployée pour articuler cette dynamique autour de l’autonomie, du suivi et de la valorisation.

1. Diagnostiquer et exprimer les besoins de manière partagée

La première étape consiste à créer un espace de dialogue pour permettre au collaborateur de faire le point sur ses compétences actuelles, ses besoins d’évolution et ses aspirations professionnelles, et à mettre en place un diagnostic et bilan partagés, reposant notamment sur le principe de l’auto-évaluation du collaborateur, croisée et associée à un regard ou retour managérial.

Cela revient donc à réaliser un autodiagnostic des compétences et une co-analyse avec le manager, que ce soit par le biais de cartographies, matrices ou référentiels de compétences, de grilles d’évaluation, d’analyse des pratiques sur le terrain, des entretiens annuels ou semestriels, ou encore de questionnaires en ligne.

L’objectif est de croiser les perceptions individuelles avec les besoins organisationnels. L’écoute active du manager et des RH est essentielle pour faire émerger des priorités de développement cohérentes, réalistes et motivantes.

2. Co-construire un plan de formation individualisé

Une fois les besoins individuels identifiés, il convient d’amorcer la co-construction du parcours. L’entreprise doit offrir aux collaborateurs un accès à un catalogue de formations suffisamment varié en termes de formats, de niveaux et de thématiques.

Grâce à des plateformes LMS ou LXP (Learning Experience Platform), il est aujourd’hui possible de proposer des parcours personnalisés, modulaires, qui s’adaptent au rythme et au style d’apprentissage de chacun.

Le salarié peut ainsi choisir des modalités qui lui conviennent : sessions en présentiel, e-learning, mentorat, microlearning, blended learning, … Cette flexibilité est clé pour favoriser la motivation et intégrer la formation dans l’organisation du travail sans la subir.

3. Favoriser l’apprentissage continu, informel et collaboratif

Apprendre ne se limite plus à suivre une formation structurée. Une part essentielle de l’apprentissage se joue dans l’action, les échanges, la pratique quotidienne.

L’entreprise doit encourager cette dynamique en mettant en valeur les expériences apprenantes : projets transverses, missions temporaires, participation à des communautés de pratique, retours d’expérience entre pairs, etc.

Le recours au social learning, à la veille partagée (via Teams, Slack ou intranet) ou aux cercles de co-développement permet de diffuser une culture de l’amélioration continue et de capitaliser sur les expertises internes.

L’organisation peut également valoriser la participation à des conférences, webinaires ou autres événements professionnels, qui enrichissent le savoir individuel et collectif.

4. Structurer le suivi, l’évaluation et la mise en pratique

Pour que le collaborateur se sente pleinement responsable de son apprentissage, il est nécessaire d’établir un cadre de suivi clair.

Les objectifs de développement doivent être formalisés (par exemple dans un contrat d’apprentissage personnel), assortis d’indicateurs de progression, et suivis régulièrement lors d’échanges avec le manager.

L’évaluation ne se limite pas à mesurer la satisfaction ou la réussite d’un test : elle doit intégrer la capacité à transférer les compétences sur le terrain. Cela peut se faire via des retours à chaud, des feedbacks 360°, des observations en situation réelle, ou encore la réussite d’un projet mobilisant les compétences développées.

Un tableau de bord individuel peut aider à visualiser les parcours suivis, les compétences acquises, les ressources utilisées, et renforcer ainsi l’autonomie du salarié dans la gestion de son développement.

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5. Reconnaître les efforts et valoriser les acquis

Enfin, la reconnaissance des apprentissages joue un rôle central dans la motivation. Il est crucial de valoriser les efforts fournis par les collaborateurs et de leur donner de la visibilité.

Cela peut passer par la remise de badges numériques, de certifications internes ou externes, ou encore par la communication sur les réussites dans les canaux internes (newsletter RH, intranet, réunions d’équipes…).

Au-delà de la symbolique, il est également important d’intégrer les compétences nouvellement acquises dans les processus RH : évolutions de poste, mobilités internes, révision des missions ou des objectifs. C’est en ancrant la formation dans la dynamique de carrière que l’on en renforce la valeur.

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Outils, leviers et rôles clés

Divers outils et technologies facilitent la mise en œuvre de cette démarche : plateformes de formation en ligne, systèmes de gestion des compétences (matrices de compétences et polyvalences, avec appui sur l’IA pour l’inventaire, les recommandations et mises à jour par exemple), applications mobiles pour un apprentissage nomade, ou encore tableaux de bord de suivi individuel.

La mise à disposition de modules et outils pédagogiques interactifs et collaboratifs, ou faisant appel aux serious games, à l’immersive learning et autres méthodes engageantes, est également un bon moyen de rendre les collaborateurs acteurs de leur apprentissage en favorisant une participation active et donc davantage d’implication.

Mais au-delà de la technologie, le rôle du manager reste fondamental. Véritable accompagnateur du développement, il est le premier relai de la stratégie apprenante.

Il doit encourager, écouter, ajuster les plans de formation, créer les conditions favorables à l’expérimentation, et valoriser les progrès observés.

Développer l’autonomie dans les situations d’apprentissages est également essentiel pour une implication des collaborateurs.

Il existe divers processus et leviers complémentaires à mettre en œuvre pour cela, que les managers peuvent encourager ou favoriser, comme par exemple : le fait d’être créatif dans ses propres situations d’apprentissage ; de planifier puis réaliser une action d’apprentissage en sous objectifs de manière personnalisée ; de mobiliser une pratique réflexive dans ses apprentissages (par le biais d’une observation et d’une analyse de soi et de ses actions) ; de contrôler et réguler ses activités (autoévaluation et autorégulation), puis d’en mesurer les résultats, pour pouvoir juger et avoir le sentiment de son efficacité.

De plus, le développement de l’autonomie, le plaisir, la motivation, et la réussite qui mènent à une meilleure implication, sont intimement liés et forment un cercle vertueux : favoriser l’un favorisera l’autre, et ainsi de suite.

Les RH, de leur côté, doivent garantir la cohérence des parcours avec la stratégie globale, piloter les outils et les données, soutenir les managers et assurer une communication claire et régulière autour des dispositifs disponibles.

Avantages, difficultés et limites de la démarche

L’un des principaux avantages de cette approche, visant à rendre les collaborateurs acteurs de leur parcours de formation, est qu’elle renforce la motivation intrinsèque, liée au sentiment d’autonomie accru, à celui d’être écouté, responsabilisé et soutenu.

Ainsi, en renforçant la motivation, cette approche renforce l’engagement des équipes, réduit le turn-over, et accélère l’innovation.

Elle permet également un alignement plus fin entre les compétences disponibles et les priorités de l’entreprise, limitant ainsi les décalages entre offres de formation et besoins réels.

Cette dynamique contribue à faire émerger une véritable culture de l’apprentissage continu, où chacun devient acteur de son employabilité, dans une logique de proactivité plutôt que de réaction.

Cependant, la démarche suppose certaines conditions. Elle nécessite une culture managériale fondée sur la confiance, l’ouverture et le droit à l’essai, en acceptant que les collaborateurs décident en partie de leurs apprentissages, ce qui peut heurter des habitudes de contrôle.

Elle suppose également un accompagnement renforcé, notamment pour les publics moins autonomes ou moins à l’aise avec les outils numériques. Le facteur temps reste par ailleurs une contrainte importante.

En effet, sans arbitrage clair et explicite, les formations risquent de passer au second plan face aux urgences et exigences opérationnelles. Il est ainsi conseillé de réserver des créneaux fixes dédiés au développement des compétences.

Enfin, la démarche ne doit pas aboutir à une délégation totale : l’entreprise conserve un rôle structurant dans la définition des compétences clés à développer, dans l’évaluation de la performance, et dans le pilotage stratégique de la montée en compétences collective.

L’évaluation des soft skills, qui repose essentiellement sur des indicateurs qualitatifs, reste par ailleurs complexe et difficilement réalisable en autonomie par les collaborateurs.

Enfin, toutes les fonctions ne se prêtent pas à des parcours de formation individualisés et/ou personnalisables, qui supposent des formats souples et adaptatifs à l’image du micro‑learning : certains métiers réglementés par exemple, exigent encore des formations longues et certifiantes.

Conclusion

Passer d’un modèle de formation descendante à un modèle de co‑construction avec les collaborateurs est autant une question de posture qu’une question de technologie.

En outillant les salariés, en accompagnant les managers et en reconnaissant officiellement les acquis, l’entreprise installe une boucle vertueuse : l’engagement nourrit la performance, qui alimente à son tour l’envie d’apprendre.

Pour les ressources humaines, le défi est de créer un cadre équilibré entre liberté et accompagnement, entre initiatives individuelles et orientations collectives.

C’est à cette condition que la formation devient un levier stratégique à part entière, au service du développement durable des compétences et de la performance globale de l’entreprise.

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