Mobilité interne : comment repérer les transférabilités de compétences ?

Mobilité interne : comment repérer les transférabilités de compétences ?
Laure Piana

Consultante et rédactrice RH, dirigeante de Semantik RH, j'accompagne les entreprises dans leur marketing de contenus RH

Apprenez à identifier les transférabilités de compétences pour gagner en réactivité lors de recrutements internes ou de restructuration et pour accompagner les parcours de mobilité des salariés sans dépenser des sommes astronomiques en formation.

Pour favoriser la mobilité interne, encore faut-il savoir détecter les transférabilités de compétences entre les métiers de l’entreprise. Cette démarche permet de faire évoluer les collaborateurs d’un métier à l’autre, sans dépenser des sommes astronomiques en formation. Dans cet article, nous vous expliquons comment repérer les transférabilités de compétences pour accompagner vos salariés dans leurs parcours professionnels en entreprise.

Compétences transférables : de quoi parle-t-on ?

Les compétences transférables doivent être distinguées des compétences transversales. 

Selon la définition de France Stratégie, ce sont “des compétences spécifiques attachées à une situation professionnelle donnée (métier, secteur ou organisation productive), mais qui peuvent être mises en œuvre dans un autre contexte professionnel.” Elles sont donc liées à une activité donnée – contrairement aux compétences transversales qui sont des compétences génériques – mais peuvent être mobilisées dans d’autres métiers.

L’approche développée par l’Association pour l’emploi des cadres (APEC)  distingue trois types de compétences transférables :

  • L’expertise technique : elle peut porter sur la maîtrise des outils et logiciels, la connaissance d’un environnement de production industrielle, la maîtrise de certaines normes et méthodes de travail, etc.
  • Les compétences transversales : elles sont générales et peuvent porter sur le management d’équipe, le management de projet, les capacités rédactionnelles, etc.
  • Les parcours professionnels et qualités individuelles :  ils se définissent comme étant, par exemple, « le parcours professionnel, l’expérience sectorielle, la capacité d’adaptation à un nouvel environnement, les qualités relationnelles, la motivation, la curiosité et l’ouverture d’esprit », 

Dans ces travaux, les compétences transversales constituent l’une des trois catégories de  compétences transférables. Dans les deux cas, les compétences transférables ne sont pas génériques : elles sont un savoir en action liées à un contexte.

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Pour les directions des ressources humaines, l’analyse des compétences transférables est précieuse, car elle permet de connaître les proximités de métiers au sein de l’organisation. Ce qui permet de gagner en agilité pour accompagner les salariés en cas de restructuration ou pour répondre rapidement à des besoins de recrutement interne.

Pour les collaborateurs, c’est un levier qui favorise les mobilités horizontales en permettant de changer facilement de métier sans quitter l’entreprise. Alors, comment les repérer ?

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Étape 1 : construire un référentiel de compétences

La première étape est de construire un référentiel de compétences en démarrant sur un nombre limité de métiers. 

Vous pouvez définir les métiers clés pour l’entreprise selon plusieurs prismes : 

  • Les métiers critiques ou clés pour le développement de l’entreprise.
  • Les métiers menacés par les évolutions de votre environnement interne et externe.
  • Les métiers porteurs au vu de la stratégie à court, moyen et long terme de l’entreprise.

Ces métiers peuvent être identifiés dans le cadre de votre GEPP. Si ce n’est pas le cas, montez un groupe de travail avec plusieurs parties prenantes (managers, directions métiers, syndicats) pour les identifier.

Ensuite, pour chaque métier, vous listerez l’ensemble des compétences requises pour l’exercer ; en pensant à distinguer les compétences techniques, les connaissances théoriques et les savoirs comportementaux (ou savoir-être) nécessaires.

Chaque compétence doit être assortie d’un niveau de maîtrise requis, afin de hiérarchiser leur importance pour l’exercice du métier.

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Étape 2 : identifier les compétences communes entre les métiers

La seconde étape consiste à comparer les métiers en fonction des compétences communes et des niveaux de maîtrise associés. 

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Élaborez un tableau en trois colonnes avec le métier source (métier initial), le métier cible (métier visé) et les compétences. Par exemple, si vous souhaitez faire évoluer un content manager vers le poste de responsable SEO, cela pourrait donner :

Compétences communes (Niveau de maîtrise équivalent ou supérieur)Compétences à faire évoluer (Niveau de maîtrise insuffisant)Compétences à acquérir(Absente du métier)
Métier source (Content manager)Rédiger des contenus pour le web
Optimiser des contenus pour le SEO
Identifier des mots-clés pertinents pour l’acquisition de trafic
Optimiser le maillage interne
Régler les problèmes d’indexation de pages
Optimiser la vitesse de chargement du site web
Métier cible(Responsable référencement naturel)

Les deux premières colonnes correspondent aux compétences transférables, la dernière colonne correspond aux compétences restantes à acquérir.

Étape 3 : repérer les transférabilités de compétences individuelles et collectives

Une fois l’analyse des transférabilités de compétences réalisée, vous aurez une vue d’ensemble sur les compétences à faire évoluer et les compétences restantes à acquérir pour passer d’un métier à l’autre. Vous allez pouvoir envisager des passerelles entre les métiers de l’entreprise, avec une lecture fine des écarts à combler.

La compétence n’existant que dans une situation de travail donnée, il s’avère également indispensable de se questionner sur la part de compétence qui relève de l’individu et sur la part qui relève du collectif dans lequel il agit.

Autrement dit, si vous utilisez les entretiens professionnels pour calibrer le niveau de compétence détenu, vous obtiendrez une mesure individuelle du potentiel de mobilité, mais pas la vision globale des passerelles métiers.

Inversement, si vous optez pour une lecture trop généraliste des transférabilités de compétences, sans vérifiez individuellement le niveau de compétences maîtrisé, vous risquez de rester dans une vision du travail prescrit et non du travail réel. 

Il faut donc travailler les transférabilités de compétences en tenant compte des performances individuelles et en exploitant pleinement les entretiens annuels, mais aussi en analysant les similarités des contextes de travail. Car la compétence n’est pas toujours dissociable de l’efficacité de l’équipe, des équipements, de l’organisation.

L’Observatoire Régional des Métiers de Provence-Alpes-Côte d’Azur (ORM PACA) indique d’ailleurs dans ses travaux sur les trajectoires de mobilités professionnelles que « le passage d’une situation professionnelle à une autre induit non pas un transfert mécanique de compétences, mais une recomposition – recréation partielle – de compétences afin de négocier les attendus de la nouvelle situation professionnelle et y répondre de manière opportune ».

Étape 4 : mesurer les écarts de compétences et former

Une fois les passerelles métiers identifiées, il vous reste à mesurer les écarts de compétences et à les regrouper afin d’identifier des formations à réaliser, en intra ou en inter. Au lieu d’un parcours métier complet, vous pouvez alors raccourcir le parcours de formation autour de certains blocs critiques pour combler les écarts de compétences.

La formation reste l’un des meilleurs moyens d’assurer une mobilité réussie des salariés, mais elle peut s’accompagner de périodes d’immersion et de mentorat.

Si vous avez cartographié les compétences des salariés en mobilité, vous pourrez aussi facilement évaluer leur progression lors de leur prise de poste et lors de l’entretien périodique d’évaluation.

In fine, la mise en place d’une démarche d’analyse des transférabilités de compétences vous promet de gagner en efficacité en raccourcissant les parcours de formation et en orientant les bons candidats internes vers les postes à pourvoir dans l’entreprise !

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Laure Piana

Rédactrice RH et Consultante en Marketing de Contenus RH, je possède dix ans d’expériences professionnelles en tant que chargée de mission RH, puis consultante RH. Ce parcours m’a permis d’aborder les thématiques liées à la GPEC, à la prospective RH et à l'ingénierie de formation et d’accompagner les entreprises et les actifs dans la gestion des parcours et des compétences. Aujourd’hui, j’accompagne les différents acteurs de la chaîne de valeur RH à gagner en visibilité et à accompagner le changement, en produisant des contenus qui accompagnent le cycle de décision des professionnels RH et des actifs en transition.