Fin dโannรฉe rime avec budget ! Beaucoup dโentreprises terminent leur exercice budgรฉtaire et vont รชtre fixรฉes quant aux augmentations de salaire pour 2022. Mais faut-il privilรฉgier des augmentations collectives ou bien opter pour des mesures individuelles ?
Il sโagit de deux dispositifs qui ont des vocations trรจs diffรฉrentes. Cโest un choix politique fort qu’il faut faire en conscience. Je vous propose de revenir aux bases pour y voir plus clair.
Au commencement รฉtait le collectif
Jusquโaux annรฉes 80 la gestion des ressources humaines รฉtait pensรฉe de maniรจre collective. La rรฉmunรฉration ne faisait pas exception. Les salariรฉs รฉtaient en grande majoritรฉ des employรฉs non-cadres dont la rรฉmunรฉration fixe dรฉpendait de grilles de salaires rigides dรฉterminรฉes par la convention collective.
On parlait alors dโaugmentations gรฉnรฉrales : tous les salariรฉs dโune mรชme entreprise รฉtaient augmentรฉs de la mรชme faรงon sans condition. On ne pouvait pas รฉcarter Jean-Pierre de la mesure collective sous prรฉtexte qu’il รฉtait tout le temps en retard, ni Corinne qui mettait parfois une certaine mauvaise volontรฉ ร faire ce que l’on attendait d’elle.
Le mรชme traitement sโappliquait ร tous. Sans exception possible.
Si un salariรฉ voulait que sa rรฉmunรฉration รฉvolue, il pouvait alors :
- Attendre la prochaine augmentation gรฉnรฉrale.
- Gravir les รฉchelons hiรฉrarchiques pour obtenir un poste mieux placรฉ sur la grille de salaires.
Puis vint le temps de l’individualisme
Dans les annรฉes 80, les choses รฉvoluent. La sociรฉtรฉ s’individualise. La gestion des ressources humaines en entreprise s’adapte et diffรฉrencie la gestion des carriรจres en fonction des individus. En matiรจre de rรฉmunรฉration cela se traduit par des augmentations spรฉcifiques pour des salariรฉs identifiรฉs.
Les rรฉalisations individuelles et la performance deviennent des moyens de voir sa rรฉmunรฉration รฉvoluer sans avoir ร attendre une augmentation gรฉnรฉrale ou une promotion ร un poste plus important.
รgalitรฉ versus รquitรฉ
Ce qui compte par-dessus tout quand on hรฉsite entre une mesure individuelle ou collective, c’est l’intention que l’on a.
Veut-on รชtre รฉgalitariste ou รฉquitable ?
Il nโy a pas de bonne rรฉponse. Tout dรฉpend du contexte et de sa stratรฉgie RH. Car je le rappelle : une politique de rรฉmunรฉration nโest quโun outil au service dโune stratรฉgie RH elle-mรชme alignรฉe sur la stratรฉgie de lโentreprise.
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Pourquoi privilรฉgier l’รฉgalitรฉ ?
Dans un systรจme รฉgalitariste chaque personne reรงoit la mรชme chose. Il nโy a pas de diffรฉrence de traitement entre les salariรฉs.
Les mesures collectives sont recommandรฉes si l’on souhaite agir sur un รฉlรฉment qui touche l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Il peut s’agir de rรฉcompenser un effort collectif, ou d’agir sur la baisse du pouvoir d’achat.
Bien que la mesure soit gรฉnรฉrale, il est tout de mรชme possible de pimper un peu le game en matiรจre dโaugmentation :
- On peut dรฉcider de donner le mรชme montant ร tout le monde : on parle alors dโaugmentation gรฉnรฉrale non hiรฉrarchisรฉe (exemple : chacun reรงoit une augmentation de 500โฌ par an).
- On peut aussi dรฉcider dโaugmenter tous les salaires dans la mรชme proportion : cโest ce que l’on appelle les augmentations gรฉnรฉrales hiรฉrarchisรฉes (exemple : chacun reรงoit une augmentation de salaire de 2%).
- Il est รฉgalement possible de prรฉvoir quelques complications au systรจme en dรฉterminant des montants minimum et maximum, ce qui permet de concentrer le budget sur les plus bas salaires.
Pourquoi privilรฉgier l’รฉquitรฉ ?
Parce que c’est ce qui est juste !
Les esprits les plus critiques me rรฉpondront “Oui, mais qu’est-ce que la justice et qui la contrรดle ?”.
Tout le monde !
Chaque salariรฉ va comparer la faรงon dont il tient son poste (et donc sa performance) avec la contribution quโil perรงoit de ses collรจgues. Puis il va comparer sa rรฉmunรฉration avec ce quโil sait (ou imagine) de la rรฉmunรฉration de ces mรชmes collรจgues. Sโil a le sentiment que les autres retirent un meilleur salaire pour un travail au mieux รฉquivalent, il aura le sentiment de vivre une injustice.
L’รฉquitรฉ doit corriger cette injustice notamment via des augmentations de salaire concentrรฉes sur les personnes les plus performantes, compรฉtentes, et que l’on aimerait garder au sein de l’entreprise. En effet, l’รฉquitรฉ perรงue est un facteur d’engagement et de rรฉtention fort.
Au contraire, le sentiment d’iniquitรฉ favorise la dรฉmotivation et le dรฉsengagement. Il est difficile d’inverser la tendance ensuite.
Si l’on souhaite faire des augmentations individuelles, il faut dรฉterminer la maniรจre de distribuer le budget :
- L’รฉlitisme : Seule une minoritรฉ de salariรฉs recevra une augmentation.
- Le saupoudrage : On sert le plus grand nombre de collaborateurs.
La premiรจre stratรฉgie permet de donner des augmentations significatives et de “marquer le coup” auprรจs d’un petit nombre d’รฉlus.
Le saupoudrage permet, comme son nom l’indique, de rรฉpandre une faible quantitรฉ de maniรจre plus รฉtendue. On sert le plus grand nombre, mais l’impact individuel est diluรฉ.
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Je participeDans un cas on rรฉcompense les personnes les plus performantes, de l’autre on achรจte la paix sociale.
Lร aussi, il n’y a pas de bonne rรฉponse. Tout va dรฉpendre de vos objectifs.
Mais quoi que lโon dรฉcide, il est primordial que les mรชmes rรจgles soient appliquรฉes dans toute lโentreprise. Pas question que la quasi-totalitรฉ des collaborateurs du service marketing soient augmentรฉs de 1 ou 2%; quant au service informatique seulement une personne sur trois reรงoit une augmentation de 6%.
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Faire coexister l’รฉgalitรฉ et l’รฉquitรฉ
Les augmentations gรฉnรฉrales et les augmentations collectives sont de natures diffรฉrentes et ne servent pas les mรชmes objectifs. Mais elles ne sont pas antagonistes pour autant.
Au sein de la mรชme sociรฉtรฉ on peut tout ร fait rรฉcompenser les meilleurs รฉlรฉments via une augmentation significative tout en proposant une hausse gรฉnรฉrale des salaires. Dans les grandes entreprises, il n’est pas rare de voir des mesures d’augmentations gรฉnรฉrales complรฉtรฉes par une enveloppe d’augmentations individuelles concernant 20 ou 30% des collaborateurs.
D’ailleurs, si les augmentations gรฉnรฉrales sont encore trรจs pratiquรฉes au sein des grands groupes, c’est grรขce ร la prรฉsence des syndicats qui de par leurs histoires et leurs convictions dรฉfendent davantage les mesures collectives lors des NAO (Nรฉgociations Annuelle Obligatoire).
Ce qui nous amรจne ร la troisiรจme variable de l’รฉquation. Pour avoir une politique salariale pertinente, il y a d’abord une question de budget, puis de stratรฉgie RH, et enfin il faut prendre en compte les attentes des parties prenantes.