Face à un mail évoquant des conditions de travail dégradées, un signalement de harcèlement sexuel, une plainte pour discrimination ou une alerte sur des risques psychosociaux formulée par un membre du Comité Social et Economique, la question se pose côté RH : faut-il obligatoirement déclencher une enquête interne?
La décision est rarement “confortable” : elle se prend souvent dans l’urgence, sous tension, avec un double enjeu : protéger les personnes et sécuriser.
Pendant longtemps, l’enquête était quasi-automatique après tout signalement de harcèlement. L’arrêt de la Cour de cassation du 12 juin 2024 vient nuancer cette approche.
L’absence d’enquête n’est pas automatiquement un manquement de la part de l’employeur ; si ce dernier démontre avoir pris des mesures suffisantes et immédiates pour préserver la santé et la sécurité physique et mentale du salarié.
Mais cette nuance n’autorise pas l’inaction. Certaines situations demeurent à haut risque et l’enquête interne est soit légalement imposée, soit incontournable.
Cet article vous propose une grille de lecture opérationnelle pour vous aider à déterminer, au cas par cas, la réponse adaptée à chaque situation.
Enquête interne : de quoi parle-t-on exactement ?
Avant d’entrer dans le détail des critères de déclenchement, une clarification s’impose : de quoi parle-t-on exactement lorsque l’on évoque une « enquête interne » ?
Cette terminologie recouvre une démarche spécifique, qu’il est crucial de distinguer des autres formes de recueil d’information ou de gestion de conflit.
Définition opérationnelle de l’enquête RH
Le Code du travail ne définit pas ce qu’est une enquête interne, ni la méthodologie à appliquer.
L’enquête interne, aussi appelée enquête RH, constitue une démarche structurée visant à vérifier des faits pouvant constituer une violation des règles légales, conventionnelles, internes ou éthiques applicables dans l’entreprise.
Elle peut concerner des situations variées : harcèlement moral ou sexuel, discrimination, violences, agissements sexistes, mais aussi fraude, corruption ou manquements graves aux règles de sécurité.
Sur le plan opérationnel, l’enquête interne est une procédure managériale et administrative visant à établir la matérialité des faits allégués afin de prendre une décision éclairée (sanction, médiation ou classement).
Elle peut être menée en interne (par un responsable RH, un juriste, un référent) ou confiée à un prestataire externe pour garantir une neutralité renforcée.
Ce n’est pas une enquête judiciaire, l’employeur n’a pas de pouvoirs coercitifs, comme une perquisition ou un pouvoir de contrainte. Il agit dans le cadre de son pouvoir de direction et surtout de son obligation de prévention et de protection de la santé et la sécurité des salariés.
Ce que l’enquête RH n’est pas
L’enquête RH se distingue :
- Du recueil informel d’informations : C’est une démarche non formalisée, sans cadre procédural ni garanties d’impartialité, souvent réalisée par le manager ou un RH.
- De l’audit : Un audit permet une analyse systémique d’une organisation, de processus ou de pratiques, généralement à visée d’amélioration plutôt que de vérification de faits individuels.
- De la médiation : C’est un processus de résolution amiable d’un conflit, qui suppose l’accord des parties et vise la restauration du dialogue, non l’établissement de la vérité factuelle.
L’enquête interne implique une méthodologie rigoureuse : collecte de témoignages, analyse documentaire, respect du contradictoire, garanties d’impartialité et production d’un rapport écrit.
L’enquête RH est donc une procédure administrative et managériale structurée. Mais si elle n’est pas définie dans le Code du travail, pourquoi s’est-elle imposée avec une telle force, devenant une quasi-norme en matière de gestion des risques psychosociaux ? La réponse réside dans les obligations légales qui incombent à l’employeur.
Fondements juridiques : pourquoi l’enquête interne s’est imposée comme une “norme”
Le Code du travail ne définit pas ce qu’est une enquête interne, ni la méthodologie à appliquer. Sa réalisation repose sur plusieurs obligations légales et dans ces situations, l’enquête est quasi incontournable.
L’obligation générale de sécurité
L’article L.4121-1 du Code du travail impose à l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.
L’article L.4121-2 précise que ces mesures comprennent des actions de prévention, d’information et de formation, ainsi que la mise en place d’une organisation adaptée.
Cette obligation de moyens renforcée exige une réactivité et une adaptation aux situations de risque.
Les juges ont déduit de l’obligation de sécurité qui incombe à l’employeur la nécessité d’ouvrir une enquête interne lorsqu’un salarié allègue être victime ou témoin de faits (en l’espèce de discrimination) (Chambre sociale de la Cour de cassation du 29 juin 2011 (n° 09-70.902)
Cette décision majeure a marqué l’obligation procédurale de mener des investigations suite à un signalement.
La prévention et le traitement du harcèlement
Le harcèlement moral se définit comme des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte aux droits et à la dignité du salarié, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel.
Le harcèlement sexuel recouvre les propos ou comportements à connotation sexuelle répétés portant atteinte à la dignité en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, ou créant une situation intimidante, hostile ou offensante.
Les articles L.1152-1 et suivants (harcèlement moral) et L.1153-1 et suivants (harcèlement sexuel et agissements sexistes) créent pour l’employeur une obligation spécifique.
L’article L.1152-4 dispose notamment que l’employeur doit prendre toutes dispositions nécessaires en vue de prévenir ces agissements.
La lutte contre les discriminations
La discrimination se caractérise par une différence de traitement fondée sur un critère prohibé (origine, sexe, âge, handicap, opinions, etc.) dans une situation comparable.
Le mécanisme probatoire spécifique applicable impose au salarié de présenter des éléments de fait laissant supposer l’existence d’une discrimination, charge ensuite à l’employeur de prouver que sa décision est justifiée par des éléments objectifs étrangers à toute discrimination.
La décision-cadre 2025-019 du Défenseur des droits apporte des précisions importantes sur les enquêtes en matière de discrimination. Elle souligne l’importance d’une investigation rigoureuse, recommande le recours à un prestataire externe lorsque l’impartialité interne peut être questionnée, et rappelle qu’en cas de confirmation des faits discriminatoires, l’employeur doit sanctionner l’auteur de manière proportionnée.
Face à une allégation de discrimination dans le recrutement, la gestion de carrière ou la rémunération, l’enquête permet de constituer un faisceau d’indices objectifs démontrant soit l’absence de discrimination, soit au contraire sa réalité, permettant alors la mise en œuvre de mesures correctives.
La protection des lanceurs d’alerte
Depuis la loi Sapin 2 et ses évolutions récentes, les entreprises de certaines tailles doivent mettre en place un dispositif d’alerte interne.
La procédure interne de recueil et de traitement implique d’évaluer l’exactitude des allégations et d’informer le lanceur d’alerte des mesures envisagées ou prises dans un délai raisonnable.
L’enquête constitue donc une suite attendue et nécessaire lorsqu’une alerte grave et documentée est reçue.
Le défaut d’enquête dans ce contexte peut être interprété comme une absence de prise au sérieux de l’alerte, exposant l’entreprise à des sanctions et fragilisant la protection dont bénéficie le lanceur d’alerte.
Alertes émanant du Comité Social et Économique
Le Code du travail impose une enquête conjointe entre l’employeur et les membres du Comité Social et Économique :
- Atteinte aux droits des personnes / santé physique ou mentale (article L.2312-59 du Code du travail).
Ce droit est activé lorsqu’un membre du CSE constate une atteinte aux droits des personnes, à leur santé physique ou mentale ou aux libertés individuelles (notamment harcèlement ou discrimination).
- Danger grave et imminent : enquête “immédiate” avec le représentant ayant signalé le danger grave et imminent (article L.4132-2 du Code du travail).
Elle concerne un risque grave pour la santé ou la sécurité (ex : risque psychosocial imminent).
La question “faut-il enquêter? ne se pose pas : la loi impose une enquête conjointe.
Ces fondements juridiques ont, pendant longtemps, conduit à un réflexe quasi-systématique : signalement = enquête obligatoire. Cependant, l’évolution récente de la jurisprudence, en particulier l’arrêt de la Cour de cassation du 12 juin 2024, vient introduire une nuance critique.
La question n’est donc plus de savoir si l’on doit enquêter, mais si l’on doit toujours le faire.
Faut-il toujours ouvrir une enquête ?
La question se pose notamment en cas de signalement pour des faits de harcèlement (moral ou sexuel).
Le salarié n’a pas à mentionner le terme “harcèlement” pour déclencher l’obligation de réaction
En pratique, beaucoup de signalements n’emploient pas le mot “harcèlement” : le salarié parle de “pression”, de “comportement anormal”, de “mise à l’écart”, de “dégradation de l’ambiance”, de “management toxique”.
Juridiquement, ce qui compte n’est pas la qualification juridique posée par le salarié, mais les faits décrits.
Le régime probatoire du harcèlement (article L.1154-1 du Code du travail) repose sur une logique factuelle : le salarié doit présenter des éléments laissant supposer l’existence d’un harcèlement ; ensuite, l’employeur doit démontrer que les agissements en cause ne sont pas constitutifs de harcèlement et que ses décisions sont justifiées par des éléments objectifs étrangers à tout harcèlement.
Le texte ne conditionne pas cette mécanique à l’emploi du terme “harcèlement”.
La Cour de cassation considère que dès lors que l’employeur est informé de faits “éventuels” de harcèlement, il doit réagir de manière adaptée (souvent via une enquête), même si le signalement ne “labellise” pas juridiquement la situation.
L’arrêt du 27 novembre 2019 est particulièrement parlant : il vise le cas d’une salariée se plaignant du “comportement anormal” de sa supérieure — donc sans forcément utiliser le mot “harcèlement” — et rappelle qu’il appartient à l’employeur, avisé de faits éventuels, de diligenter une enquête interne pour vérifier les allégations.
Dans un arrêt du 19 avril 2023, la Cour de cassation juge que le salarié qui dénonce des faits de harcèlement moral est protégé même s’il n’a pas qualifié expressément les faits de “harcèlement moral” (sauf mauvaise foi).
Un mail “je n’en peux plus”, “pression permanente”, “on me met au placard” peut suffire à déclencher au minimum une phase de clarification et des mesures de protection immédiates.
Et si les faits sont datés, répétés, ou crédibles (témoins, pièces, alertes santé au travail), l’enquête formalisée devient rapidement la réponse la plus sécurisante — même si le salarié n’a jamais écrit le mot “harcèlement”.
Signalement de harcèlement moral ou sexuel = enquête interne obligatoire ?
La jurisprudence avait établi que l’employeur ne pouvait se contenter de mesures générales face à un signalement. Plusieurs décisions rendues entre 2015 et 2023 ont ainsi considéré que l’absence d’enquête constituait un manquement à l’obligation de sécurité.
L’arrêt du 25 novembre 2015 (Cass. soc., n° 14-24.444) a notamment posé le principe d’une obligation de moyens renforcée, tandis que celui du 27 novembre 2019 (Cass. soc., n° 18-10.551) a insisté sur la nécessité d’une réaction appropriée de l’employeur.
L’arrêt rendu par la chambre sociale de la Cour de cassation le 12 juin 2024 (n° 23-13.975) marque un tournant significatif. Dans cette affaire, une cour d’appel avait retenu un manquement de l’employeur à son obligation de sécurité au motif qu’aucune enquête n’avait été diligentée après un signalement de harcèlement moral.
La Cour de cassation casse cette décision, reprochant aux juges du fond de ne pas avoir recherché si l’employeur avait pris d’autres mesures appropriées. Elle affirme ainsi que l’absence d’enquête formelle ne suffit pas, à elle seule, à caractériser un manquement à l’obligation de sécurité.
Ce qui importe désormais, c’est l’ensemble des mesures prises par l’employeur : réactivité face au signalement, investigations menées (même informelles), adaptations organisationnelles, mesures de protection du salarié, suivi de la situation.
On ne peut plus affirmer que l’absence d’enquête constitue automatiquement une faute. En revanche, l’employeur ne peut pas non plus s’abstenir de toute vérification sans risque.
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Ces alternatives peuvent inclure : un entretien approfondi avec le salarié, une vérification par le manager accompagné d’un RH, un rappel des règles collectives, un aménagement temporaire des conditions de travail, une médiation, ou encore une formation.
En pratique, dès lors que les faits invoqués sont précis, répétés et potentiellement graves, l’enquête interne devient difficilement contournable. Le caractère sérieux du signalement s’apprécie notamment au regard de la précision des faits (dates, lieux, contexte), de leur répétition dans le temps et de l’identification de l’auteur présumé.
Cette appréciation de la gravité et de la précision des faits est au cœur du processus de décision. Elle est particulièrement complexe lorsque le signalement vise un manager, car il faut alors démêler une situation individuelle de harcèlement présumé d’un problème plus large relevant des risques psychosociaux organisationnels.
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Harcèlement managérial ou risques psycho-sociaux (RPS) ?
Quand un signalement vise un manager (“management toxique”, “pression”, “humiliations”, “mise au placard”, “objectifs intenables”), la décision d’ouvrir une enquête est souvent plus délicate parce qu’on hésite entre deux cadres : les risques psychosociaux et harcèlement moral.
L’enjeu RH est de ne pas traiter un possible harcèlement comme un simple sujet relevant de la Qualité de Vie et Conditions de Travail, mais aussi de ne pas judiciariser trop vite une situation qui pourrait relever d’un diagnostic organisationnel.
Les RPS relèvent de l’obligation de prévention (L.4121-1 : santé physique et mentale). Les RPS organisationnels sont causés par des facteurs tels que :
- La surcharge de travail.
- Le manque de moyens.
- Des objectifs irréalistes.
- Des processus incohérents.
- Une mauvaise gestion des restructurations.
Face à ces RPS, la réponse attendue est généralement un diagnostic RPS, l’élaboration d’un plan d’action et la mise à jour du Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP), souvent appliqués à l’échelle collective.
Le “harcèlement managérial”, bien que non explicitement défini dans le Code du travail, est assimilé au harcèlement moral.
Il se caractérise par des agissements répétés d’un supérieur (méthodes de management abusives) qui ont pour conséquence ou pour objectif une dégradation des conditions de travail.
Cette dégradation est susceptible de porter atteinte aux droits, à la dignité, d’altérer la santé physique ou mentale, ou de compromettre l’avenir professionnel de la victime.
Il est identifiable par
- Critiques et humiliations : Reproches incessants, dénigrement, souvent en public.
- Contradictions et injonctions : Ordres et contre-ordres, injonctions paradoxales.
- Pression et isolement : Pression continue, menaces implicites, organisation de l’isolement ou mise à l’écart.
- Évitement de la communication : Absence totale de dialogue, management basé uniquement sur des outils ou des indicateurs comme stratégie d’évitement.
Le harcèlement commence là où s’arrête l’exercice normal du pouvoir de direction (exigence, contrôle, critiques justifiées, objectifs) — et bascule quand les méthodes deviennent répétées, dégradantes, pathogènes au regard de leurs effets.
Le harcèlement managérial est un RPS, mais tous les RPS ne sont pas du harcèlement.
La jurisprudence récente illustre une sévérité accrue envers le management toxique, pouvant justifier une faute grave quand il nuit à la santé des subordonnés (témoignages concordants, alertes, souffrance documentée), même sans “intention de nuire” démontrée.
En cas de “management toxique”, la preuve que l’employeur a pris les mesures nécessaires pour protéger la santé et la sécurité de ses salariés est difficile à apporter sans investigations d’où le recours (souvent justifié) à l’enquête.
Si le signalement excède un manager isolé et vise une organisation pathogène (objectifs irréalisables, mobilités forcées, isolement systémique, stratégie de déstabilisation), le risque change d’échelle : la Cour de cassation a confirmé la condamnation pour harcèlement moral institutionnel dans l’affaire France Télécom (arrêt du 21 janvier 2025).
Certaines politiques de gestion peuvent générer un risque de nature pénale, et l’inaction (ou une “enquête de façade”) constitue une stratégie fortement déconseillée.
Quelles mesures en l’absence d’enquête interne ?
L’arrêt de la Chambre sociale de la Cour de Cassation du 12 juin 2024 n’a pas “supprimé” l’enquête : il a surtout rappelé que l’employeur est jugé sur l’ensemble des mesures prises pour préserver la santé et la sécurité après un signalement.
Dès lors, la question des alternatives à l’enquête formelle est essentielle pour sécuriser la démarche RH et prouver la diligence de l’entreprise.
Même en l’absence d’enquête formalisée, l’employeur doit mettre en place une réponse alternative suffisante, immédiate et traçable, au regard de l’obligation de sécurité.
Dans le cadre des actions de prévention, l’employeur peut prendre des mesures de protection immédiates (mesures conservatoires) telles que :
- Séparation fonctionnelle / réorganisation temporaire des interactions (changement de reporting, binôme, lieu, horaires).
- Interdiction de contact direct (cadrage écrit).
- Mise à distance temporaire du mis en cause si nécessaire (changement d’affectation temporaire, télétravail, etc.).
- Rappel écrit des règles (harcèlement, agissements sexistes, respect, management) et “ligne rouge” sur les représailles.
Selon le diagnostic, l’employeur doit mettre en œuvre des actions prévues par les principes généraux de prévention (L.4121-2), par exemple :
- Ajustement de la charge / priorités / objectifs.
- Cadrage managérial, accompagnement du manager, coaching, formation.
- Procédure de régulation d’équipe, règles de fonctionnement, canal d’escalade RH.
- Si le sujet est plutôt organisationnel : déclencher un diagnostic RPS / plan d’action et mise à jour du DUERP (logique prévention).
L’employeur peut proposer un cadre de soutien, l’orientation vers le service de prévention et santé au travail si besoin et un rappel des dispositifs internes (référents, assistance psychologique si existante).
L’enjeu pour l’employeur est donc de s’assurer que la réponse est proportionnée au risque.
Pour sortir de l’hésitation et trancher de manière objective et traçable entre l’enquête formelle et les mesures alternatives, il est indispensable de disposer d’une grille d’analyse structurée.
Comment décider concrètement de déclencher une enquête interne ?
La prise de décision nécessite une évaluation systématisée pour éviter toute subjectivité.
Trois critères à croiser
Pour déterminer si une enquête formalisée s’impose, trois critères principaux doivent être examinés conjointement :
La gravité potentielle des faits : S’agit-il de violence, de harcèlement caractérisé, de discrimination, de fraude, ou d’un conflit relationnel ? Certaines situations (violences physiques, harcèlement sexuel, discrimination avérée) appellent presque toujours une enquête, tandis que d’autres (désaccord ponctuel, tension managériale isolée) peuvent trouver une réponse plus souple.
La crédibilité et la précision du signalement : Les faits sont-ils datés, circonstanciés, documentés ? Existe-t-il des témoins, des échanges écrits, des éléments matériels ? Un signalement vague ou général nécessite d’abord un travail de clarification avant de décider de l’ouverture d’une enquête.
L’impact possible : Quelle est l’atteinte potentielle à la santé du salarié ? La situation présente-t-elle un risque pénal pour l’entreprise ou ses dirigeants ? Peut-elle dégrader le climat social, donner lieu à une médiatisation ou affecter l’image de l’entreprise ? L’impact sur un collectif de travail (service entier concerné) constitue également un élément à prendre en compte.
Grille pratique en trois zones
Pour faciliter la prise de décision, il est utile de catégoriser les situations en trois zones de risque :
Zone rouge – Enquête formalisée quasi systématique
Cette zone regroupe les situations où les faits allégués sont graves, précis et corroborés par des éléments tangibles.
Il s’agit typiquement des cas de :
- Harcèlement moral ou sexuel répété et documenté.
- De discrimination avec éléments de preuve.
- De violences physiques ou verbales.
- D’alertes, lanceur d’alerte circonstanciées.
- De situations ayant déjà donné lieu à un avis du médecin du travail.
- Du droit d’alerte du CSE (obligation légale).
Dans ces configurations, le risque juridique lié à l’absence d’enquête est majeur. L’ouverture d’une investigation formelle, idéalement conduite par une personne formée ou un prestataire externe, constitue la réponse attendue.
Zone orange – Vérifications initiales et décision motivée
Cette zone intermédiaire concerne les situations où les faits sont ambigus, peu répétés, imprécis ou relèvent d’un contexte conflictuel complexe. Il peut s’agir d’un premier signalement de comportement inapproprié, d’allégations non étayées, de tensions relationnelles naissantes ou de griefs généraux sans élément factuel précis.
Dans ces cas, une première phase de vérification s’impose :
- Entretien approfondi avec le salarié pour obtenir des précisions.
- Échange avec le manager ou les témoins potentiels.
- Consultation des éléments objectifs disponibles (échanges écrits, données RH).
À l’issue de cette étape, une décision motivée doit être prise :
- Soit ouvrir une enquête formelle si les éléments recueillis le justifient.
- Soit mettre en place d’autres mesures (médiation, accompagnement, recadrage) en documentant cette décision.
Zone verte – Traitement managérial et suivi
Certaines situations relèvent davantage du management quotidien que de l’enquête RH. Il s’agit des conflits relationnels simples, des désaccords professionnels ponctuels, des griefs imprécis ou manifestement infondés.
Dans ces hypothèses, un traitement managérial (recadrage, rappel des règles, régulation d’équipe), une médiation informelle ou un accompagnement par les RH peut suffire.
Toutefois, même dans la zone verte, il est impératif de retracer la décision : date du signalement, contenu, analyse effectuée, motifs pour lesquels une enquête n’a pas été ouverte, mesures prises.
Cette traçabilité protège l’employeur en cas de contentieux ultérieur et démontre sa diligence.
Exemples
Situation n° 1 : Lundi 9h, le service RH reçoit un courriel d’une salariée se plaignant de « harcèlement moral de la part de son manager depuis plusieurs semaines ». Aucun fait précis n’est mentionné, aucune date, aucun exemple concret.
Analyse RH :
- Gravité potentielle : élevée si les faits sont avérés (harcèlement moral).
- Crédibilité et précision : faible à ce stade (signalement vague).
- Impact : à évaluer.
Décision : Zone orange.
Conseil pratique : Contacter immédiatement la salariée pour un entretien approfondi visant à obtenir des précisions : nature des comportements reprochés, fréquence, témoins éventuels, impact sur la santé. À l’issue de cet entretien, deux scénarios :
- Si des faits précis, répétés et graves émergent : ouverture d’une enquête formalisée (passage en zone rouge).
- Si les faits demeurent imprécis ou relèvent d’un conflit managérial ponctuel : mesures alternatives (médiation, intervention RH auprès du manager, rappel des règles), avec traçabilité écrite de l’analyse et de la décision.
Situation n°2 : Une salariée utilise le dispositif d’alerte interne pour signaler que son responsable hiérarchique tient régulièrement des propos sexistes devant l’équipe (blagues déplacées, remarques sur l’apparence physique, commentaires sur la « place des femmes »). Elle cite des dates, des témoins et joint des captures d’écran d’échanges écrits problématiques.
Analyse RH :
- Gravité potentielle : élevée (agissements sexistes prohibés, position hiérarchique de l’auteur).
- Crédibilité et précision : forte (faits datés, témoins, preuves matérielles).
- Impact : santé de la salariée, climat d’équipe, risque réputationnel, protection du lanceur d’alerte.
Décision : Zone rouge.
Conseils pratiques : Ouverture immédiate d’une enquête formalisée, idéalement confiée à un prestataire externe pour garantir l’impartialité (la direction étant potentiellement mise en cause). Mesures conservatoires pendant l’enquête : rappel au cadre des règles applicables, vigilance renforcée, éventuellement mise à l’écart temporaire si nécessaire. Information du CSE.
À l’issue de l’enquête : sanction disciplinaire si les faits sont établis, formation obligatoire, communication à l’équipe sur le rappel des valeurs de l’entreprise.
Situation n° 3 : Le CSE exerce son droit d’alerte en santé, sécurité et conditions de travail concernant le service comptabilité : charge de travail excessive, turnover important, plusieurs salariés en arrêt maladie, climat tendu. Le CSE demande une enquête sur les risques psychosociaux.
Analyse RH :
- Gravité potentielle : moyenne à élevée (RPS collectifs, santé des salariés).
- Crédibilité : forte (éléments objectifs : turnover, arrêts).
- Impact : santé de plusieurs salariés, climat social.
Décision : Zone orange à rouge selon l’ampleur. Deux approches possibles, non exclusives :
- Investigation RPS collective : diagnostic approfondi avec le CSE et le médecin du travail (questionnaire, entretiens collectifs, analyse organisationnelle). Il ne s’agit pas d’une « enquête » au sens strict (recherche de responsabilités individuelles) mais d’un diagnostic de risques.
- Enquête individuelle si des faits de management inapproprié sont suspectés : investigation ciblée sur les pratiques managériales du responsable du service.
Dans tous les cas : mise en place immédiate de mesures d’allègement de la charge (ressources temporaires, réorganisation), suivi médical renforcé, plan d’action RPS formalisé avec le CSE, et compte-rendu régulier de l’avancement des actions.
Éléments à consigner systématiquement
Quelle que soit la décision prise, plusieurs éléments doivent être documentés par écrit :
- Date et modalités de réception du signalement (courriel, courrier, oral avec compte-rendu).
- Contenu précis du signalement ou résumé fidèle des faits portés à la connaissance de l’employeur.
- Analyse réalisée par la DRH ou la direction, incluant l’appréciation des trois critères (gravité, crédibilité, impact).
- Décision prise : ouverture d’une enquête, mise en place de mesures alternatives, ou absence d’action avec justification.
- Mesures de protection ou de prévention mises en œuvre immédiatement : aménagement des conditions de travail, changement de bureau, suspension des contacts, rappel écrit des règles applicables, information du CSE si nécessaire.
Cette documentation constitue la preuve de la diligence de l’employeur et peut s’avérer déterminante devant le conseil de prud’hommes, le Défenseur des droits ou l’inspection du travail.
Les enjeux de l’enquête interne pour les RH : prévention, preuve, image
Prévention des risques et obligation de sécurité
L’enquête constitue d’abord un outil de prévention. En permettant d’établir la réalité des faits, elle conduit à identifier les dysfonctionnements organisationnels, les défaillances managériales ou les comportements individuels problématiques.
Cette analyse factuelle autorise ensuite la mise en place de mesures correctives ciblées : formation des managers, réorganisation d’un service, rappel des règles, sanction disciplinaire si nécessaire.
L’enquête démontre également la diligence de l’employeur dans l’exécution de son obligation de sécurité. Elle atteste que l’entreprise a pris au sérieux le signalement, a procédé à des vérifications sérieuses et a adapté ses mesures de prévention en fonction des résultats.
Cette démarche proactive constitue le meilleur rempart contre une condamnation pour manquement à l’obligation de sécurité.
Valeur probatoire en cas de contentieux
Lorsqu’un litige prud’homal, une plainte pénale ou une saisine du Défenseur des droits intervient, le rapport d’enquête peut constituer un élément de preuve important.
Les juridictions apprécient souverainement la valeur probante de ces documents, en examinant plusieurs critères : le sérieux de la méthodologie employée, l’impartialité des enquêteurs, le respect du contradictoire, la cohérence des témoignages recueillis et la complétude de l’investigation.
Un rapport d’enquête rigoureux, mené par une personne formée ou un prestataire externe, respectant les garanties procédurales, présente une force probante supérieure à une enquête interne sommaire ou biaisée.
À l’inverse, une enquête manifestement partiale, incomplète ou bâclée peut se retourner contre l’employeur en démontrant son absence de sérieux.
Il convient toutefois de rappeler que le juge ne se limite jamais au seul rapport d’enquête. Il examine l’ensemble des éléments du dossier (témoignages produits par les parties, pièces médicales, attestations, échanges écrits) et procède à sa propre appréciation des faits.
Impact sur le climat social et l’image employeur
Au-delà des enjeux juridiques, l’enquête RH porte une dimension symbolique forte. Mal conduite, elle peut être perçue comme un instrument de « chasse aux sorcières », générer de la méfiance et dégrader durablement le climat social. Les salariés peuvent craindre d’être interrogés, se sentir suspectés, ou redouter des représailles.
À l’inverse, une enquête menée de façon professionnelle, transparente et respectueuse constitue un gage de sérieux. Elle envoie le message que l’entreprise ne tolère pas les comportements inappropriés, qu’elle protège ses salariés et qu’elle traite tous les signalements avec équité.
Cette posture renforce la confiance, valorise la politique de prévention de l’entreprise et contribue positivement à sa marque employeur.
Le dialogue avec le CSE s’avère essentiel dans cette perspective. Informer les représentants du personnel de l’ouverture d’une enquête (sans rompre la confidentialité sur l’identité du plaignant), les associer le cas échéant à certaines phases de l’investigation, et leur présenter les mesures correctives adoptées contribue à légitimer la démarche et à apaiser les inquiétudes collectives.
Conclusion : l’enquête RH, un outil à manier avec discernement
L’enquête interne demeure un instrument central de la politique de prévention des risques psychosociaux, de lutte contre le harcèlement et les discriminations, et de respect de l’obligation de sécurité. Elle n’est toutefois ni systématique, ni automatique.
L’évolution jurisprudentielle récente, illustrée par l’arrêt du 12 juin 2024, invite les professionnels RH à sortir du réflexe binaire « signalement = enquête » pour adopter une posture plus analytique.
Cette approche suppose une évaluation rigoureuse de chaque situation au regard de critères objectifs (gravité, crédibilité, impact), une décision documentée et la mise en œuvre de mesures adaptées, qu’il s’agisse d’une enquête formalisée ou d’alternatives appropriées.
Dans tous les cas, la traçabilité de l’analyse et des actions entreprises constitue la meilleure protection de l’employeur. Face à un juge, il ne suffira plus de dire « nous avons fait une enquête » ou « nous n’en avons pas fait ». Il faudra démontrer que la réponse apportée était proportionnée, diligente et efficace au regard de la situation signalée.
L’enquête RH reste ainsi un outil précieux, à condition d’être utilisée à bon escient, avec méthode et dans le respect des droits de toutes les parties.
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