Tendances RPS 2026 : les 6 principaux défis à connaître

Le stress au travail n’est plus une exception, il est devenu un symptôme structurel de nos organisations. Crises économiques à répétition, intensification des rythmes de travail, révolution de l’IA…

Les signaux sont clairs : en 2026, les risques psychosociaux (RPS) ne seront plus un sujet périphérique, mais un enjeu central de la politique RH.

Ce qui hier relevait du “bien-être au travail” devient aujourd’hui un véritable levier stratégique pour fidéliser les talents et garantir la performance collective. Les entreprises n’auront plus le choix : agir en prévention ne sera plus un “plus”, mais une responsabilité stratégique et sociale.

En 2026, les entreprises qui réussiront seront celles qui auront placé la prévention des RPS et la QVCT au cœur de leur stratégie. Voyons ensemble les facteurs de risques qui prédomineront en 2026 et les actions à mettre en place par les entreprises afin de les prévenir et de les réduire.

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Les principales évolutions RPS attendues en 2026

Instabilité et insécurité au travail, causes majeures de RPS

L’instabilité économique et l’insécurité au travail (précarité, plan social, …) restent des causes majeures de RPS, avec un impact important sur le stress et la fatigue des salariés.

💡 Selon une enquête menée par Edelman, entre 61% et 88% des personnes interrogées déclarent avoir peur de nombreux enjeux : perte d’emploi, inflation, changement climatique, piratage informatique ou encore guerre de l’information.

Il règne un sentiment d’anxiété générale, alimenté par des crises répétées (sanitaires, économiques, ou géopolitiques). Elles ne sont pas du fait de l’entreprise, mais cette dernière ne peut pas ignorer leur impact sur la santé mentale des français.

Une charge de travail qui pèse toujours plus

L’intensité et la surcharge de travail continuent d’être des facteurs de risques importants : manque d’organisation de l’entreprise, mauvaise répartition des tâches, objectifs flous, injonctions contradictoires, réorganisations successives, etc.

💡 Le rapport IGAS a pointé du doigt, au printemps 2025, dans un de ces rapports « un management à la française à la traîne » : trop vertical, peu coopératif et marqué par une défiance généralisée envers la hiérarchie. En France, plus d’un salarié sur quatre (25,6%) déclare ne pas faire confiance à son management.

Télétravail, travail hybride … où quand les nouvelles formes de travail et les outils créent pertes de repères, de sens et appréhension

Les nouvelles formes de travail hybrides ont apporté une certaine flexibilité reconnue et appréciée des salariés. Mais la contrepartie est parfois lourde de conséquences :

• Travail en dehors des horaires (soirs, week-ends).
• Absence de déconnexion (emails, téléphone).
• Management à distance.
• Inégalité face à la charge familiale.

💡 Les femmes cadres sont particulièrement concernées. Dans une étude de longue observation de 2013 à 2019, Santé publique France a mesuré que « le risque de signalement d’une souffrance psychique en lien avec le travail augmentait avec la catégorie socioprofessionnelle et atteignait un maximum chez les femmes cadres ».

Le télétravail généralisé n’est pas toujours bien vécu par les salariés. Il renforce le risque d’isolement et la perte de repères collectifs, engendrant parfois des rapports sociaux dégradés voire des conflits avec sa hiérarchie ou ses collègues.

Le travail à distance, quand il est subi ou mal réglé, peut également être un facteur de risque : manque d’informations, désengagement collectif, déséquilibre vie pro / vie perso, hyperconnexion, etc.

Enfin, la multiplication des outils numériques et la généralisation de l’IA transforment le visage des RPS. Il y a chez certains salariés un sentiment de déclassement ou la peur de « ne pas suivre le rythme » et chez d’autres, la crainte de voir certaines de leurs tâches remplacées par l’IA ou voir leurs compétences obsolètes.

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Les axes de prévention majeurs (prioriser la prévention primaire, puis secondaire & tertiaire)

Pour faire face à ces évolutions, les entreprises devront adopter une approche globale de prévention, combinant actions organisationnelles, managériales et individuelles. Cette prévention repose sur trois niveaux complémentaires : primaire, secondaire et tertiaire.

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Les mesures primaires : agir à la source pour réduire ou supprimer les risques

La prévention primaire consiste à agir en amont, directement sur les causes de stress en réduisant les incertitudes.

Cela passe d’abord par une anticipation et une meilleure communication autour des transformations : plus de transparence sur les réorganisations, les projets stratégiques et les impacts pour limiter l’incertitude et renforcer la confiance.

La régulation de la charge de travail est également centrale : clarifier les priorités, arbitrer les “projets en trop”, planifier les priorités, ou s’assurer d’une juste répartition des tâches sont autant de leviers concrets pour réduire la pression quotidienne.

Les modes de travail hybrides doivent aussi être mieux encadrés :

• Accord ou charte sur le télétravail.
• Horaires de réunion et de déconnexion respectées.
• Règles communes sur les temps de réponse, les canaux de communication, et l’encadrement des notifications.
• Rituels collectifs maintenus et moments de convivialité.
• Formation des managers au pilotage à distance.

Par ailleurs, l’intégration des outils numériques et de l’IA nécessite un accompagnement humain : former, rassurer, expliquer l’impact sur les métiers pour éviter les fractures numériques et la peur du déclassement.

Enfin, le rôle des entreprises est aussi d’agir sur les inégalités et de favoriser l’égalité des genres. Aujourd’hui, 62% des mères cadres et 53% des pères se sentent au bord de l’épuisement professionnel.

Tous les parents se sentent dépassés par un rythme de vie trop intense entre charge de travail et charge familiale. L’employeur doit mieux soutenir la parentalité, en repensant les mesures d’accompagnement. 

Les mesures secondaires : détecter et intervenir le plus tôt possible

La prévention secondaire vise à détecter les difficultés le plus tôt possible. Elle repose sur un repérage structuré des signaux faibles : baromètres sociaux réguliers, enquêtes de climat interne, suivi d’indicateurs RH (absentéisme, turnover, connexions tardives, heures supplémentaires).

Les managers de proximité ont ici un rôle clé en réalisant des réunions d’équipe dédiées ou des entretiens individuels réguliers. Mais pour jouer ce rôle, l’employeur doit lui donner des outils :

• Formation aux RPS pour détecter les signaux faibles.
• Formation à la gestion des conflits et à la communication non violente.
• Mettre en place des systèmes d’alerte et des procédures de gestion des signalements.
• Ouvrir des espaces de discussion sur le travail réguliers.

Les mesures tertiaires : accompagner et réparer

La prévention tertiaire concerne la prise en charge des situations avérées. Elle implique de renforcer les dispositifs d’accompagnement individuel (médecine du travail, psychologues, plateformes d’écoute) et de faciliter le retour ou le maintien dans l’emploi des personnes dont la santé mentale est fragile.

Cela passe par différentes mesures d’aide : ligne d’écoute, psychologues du travail, médecine, aménagements temporaires.

Pour résumer

Les tendances RPS 2026 seront fortement liées à l’équilibre vie pro / vie perso, à la surcharge de travail et familiale, au développement de l’IA et des outils d’automatisation, ainsi qu’à l’insécurité croissante autour de l’emploi.

Un fil rouge doit guider l’action des entreprises : une gouvernance claire des RPS. Cela suppose un DUERP régulièrement mis à jour, une implication réelle des représentants du personnel, une communication régulière de la direction et des managers de proximité.

Au-delà des outils, c’est une culture de la prévention et de la confiance qu’il faut installer durablement dans les entreprises et le management.

Les entreprises socialement responsables agiront activement sur les causes profondes des RPS et investiront dans des démarches QVCT pour attirer et conserver les talents en 2026.

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