Pourquoi les meilleurs talents ne garantissent pas la performance collective ?

Pourquoi les meilleurs talents ne garantissent pas la performance collective ?

Si recruter les meilleurs talents ne présage pas nécessairement de la performance collective, qu’est-ce qui permet à celle-ci de s’installer durablement dans le paysage ?

Au-delà de rassembler les meilleurs talents, devenir une équipe – qui plus est performante – implique que des personnes aux points de vue, styles de communication et méthodes de travail différents parviennent à collaborer efficacement vers un objectif commun.

C’est sans compter sur des éléments invisibles qui pourraient bien entraver de telles perspectives. Mis de côté ou non pris en compte, ils exposent l’équipe à des comportements perturbateurs comme la rétention d’informations, l’absentéisme, voire la formation de clans.

Comment les éléments cachés tels que la confiance, l’esprit d’équipe ou la communication interfèrent-ils dans la performance des équipes ? Comment la transforment-ils ? Et que peut-on en faire ?

Levier #1 : La confiance et la sécurité psychologique

La confiance renvoie à la croyance que les autres sont pourvus de bonnes intentions et qu’on peut leur faire confiance et se fier à leurs compétences. Les membres d’une équipe qui se font mutuellement confiance se montrent plus flexibles et résilients face aux désaccords et aux difficultés. Ils sont plus enclins à se soutenir mutuellement et à partager librement leurs idées, inquiétudes, croyances et ressentis, même en cas de divergences d’opinions ou d’erreurs. 

Le manque de confiance, en revanche, se fait généralement discret, voire invisible, et peut affecter des équipes en apparence fonctionnelles. Lorsqu’on questionne les intentions des autres, on aura moins tendance à demander de l’aide, à reconnaître ses manquements ou erreurs, quitte à développer des comportements contre-productifs comme la rétention d’information.   

Étroitement liée à la confiance, la sécurité psychologique est la conviction partagée par les membres de l’équipe que l’on peut prendre des risques interpersonnels sans craindre de moqueries ou de représailles. Elle stimule l’expression libre des pensées, opinions et idées, et constitue une base indispensable à la créativité et l’innovation. 

Le leadership inclusif sert souvent de catalyseur pour instaurer une culture de la confiance et cultiver la sécurité psychologique au sein des équipes. Chacune des pratiques qui suit contribue à les favoriser :

  • Reconnaître et valoriser les contributions de chacun
  • Faire respecter les principes d’équité, de transparence et d’égalité des chances
  • Encourager la communication ouverte, en écoutant les différents points de vue et en luttant contre tout comportement discriminatoire ou excluant
  • Cultiver une culture d’équipe basée sur le respect, la flexibilité et le sentiment d’appartenance 

Levier #2 : L’esprit d’équipe

Lorsque l’esprit d’équipe est sans faille, la collaboration permet aux membres d’une équipe de se réaliser en mettant plus facilement leurs intérêts personnels de côté au profit de ceux du collectif et de son succès. Les débats animés et les désaccords ne compromettent pas leur engagement et leur loyauté les uns envers les autres.

En revanche, lorsque l’esprit d’équipe est absent, les signes peuvent passer inaperçus. Ces quelques indices devraient vous alerter : 

  • Manque de collaboration
  • Quête de reconnaissance personnelle aux dépens des intérêts collectifs
  • Désaccords pris comme une offense personnelle
  • Conflits latents donnant lieu à des relations tendues

Si ces voyants sont au rouge, la première chose à faire est de commencer à préparer le terrain pour encourager les collaborateurs à : 

  • Partager leur expertise, leurs connaissances et leurs ressources
  • Se donner du feedback, partager des conseils et bonnes pratiques 
  • Se sentir collectivement responsables des succès de l’équipe 

Levier #3 : La communication constructive

La communication efficace se reconnaît à la qualité des échanges : sont-ils directs et sans détour, permettant d’aboutir à des plans d’action concrets ? À l’inverse, si elle est déficiente, les personnes se plaignent du manque de clarté sur les objectifs et missions de l’équipe, les discussions ont tendance à tourner au vinaigre et aboutissent rarement à un consensus. 

Ça vous dit quelque chose ? Il est alors temps de sensibiliser les collaborateurs à ce qui peut – malgré nos meilleures intentions – créer des malentendus et compromettre la communication efficace : nos différents styles et préférences en termes de communication.

Comprendre que nous ne recherchons pas la même chose dans une relation permet de mieux articuler les attentes des uns et des autres et de mieux communiquer. Par exemple, les personnes ayant une préférence pour l’Extraversion (selon le modèle MBTI®) aiment réfléchir en échangeant des idées à voix haute, tandis que celles préférant l’Introversion cherchent à développer leurs idées intérieurement avant de les partager.

De même, savoir comment ses collègues préfèrent recevoir les informations (préférence MBTI Sensation ou Intuition) permet d’adapter son message pour se faire mieux comprendre. À savoir : mettre l’accent sur les faits et les éléments tangibles si la personne a une préférence Sensation. Ou lui donner la vue d’ensemble, en ouvrant vers les possibilités et les liens si elle préfère l’Intuition.

Tenir compte de nos personnalités respectives en communiquant avec les autres permet de réduire le biais de mauvaise interprétation des paroles et leur prêter moins de mauvaises intentions par méconnaissance ou incompréhension de leur style.

Levier #4 : La gestion des conflits 

Les conflits – qui peuvent faire dérailler même les équipes les plus performantes – sont en constante augmentation. Nos recherches montrent que depuis 2008, le temps consacré aux conflits au travail a plus que doublé. La cause principale ? Une mauvaise communication. 

Les équipes ayant développé des compétences en gestion efficace des conflits recherchent la diversité des points de vue, sans craindre d’être en contradiction, et utilisent des techniques pour gérer le débat de manière constructive. À l’opposé, le manque de compétences en gestion des conflits pousse à :

  • Éviter d’aborder les problèmes, car cela aboutit souvent à des confrontations stériles, sans résultat clair
  • Se rallier à la position de la voix la plus forte au lieu de chercher le consensus
  • Mettre les sujets difficiles ou sensibles sous le tapis

Si ces signes vous sont familiers, l’approche TKI® peut aider à prendre du recul sur les situations de conflit et renforcer les compétences en gestion des conflits. 

Ce modèle aide à comprendre que beaucoup d’entre nous utilisent par habitude un ou deux des 5 modes de gestion des conflits possibles :  Rivaliser, Collaborer, Chercher le compromis, Éviter et S’accommoder. La plupart du temps, nous ne sommes même pas conscients de notre mode par défaut et n’avons pas le réflexe de nous demander si notre approche habituelle est la mieux adaptée à telle ou telle situation. 

Prendre conscience des autres moyens de gestion des conflits disponibles, et savoir comment et quand les utiliser, aide à transformer les conflits en solutions. À titre d’exemple, lorsque notre mode par défaut est Rivaliser, autrement dit chercher à gagner à tout prix, nous pourrions nous rendre compte que d’autres modes, comme Collaborer, pourraient s’avérer bien plus efficaces pour parvenir à notre objectif. Par ailleurs, ceux qui évitent systématiquement les conflits, pourraient prendre conscience que certains sujets, bien que désagréables, doivent être abordés pour pouvoir avancer.   

Conclusion

J’ai accompagné de nombreuses équipes qui, sur le papier, avaient tout pour être performantes. Malgré le talent indéniable de leurs membres, la performance n’était pas au rendez-vous. En cause : des problèmes de confiance, de gestion des conflits, un manque d’esprit d’équipe ou de communication. Autant de bâtons invisibles dans les roues de la performance. Prendre conscience de ces problèmes c’est pouvoir adopter une approche proactive et libérer le plein potentiel des équipes. 

À propos de l’auteure

Sherrie Haynie

Sr. Director of US Professional Services pour The Myers-Briggs Companyelle accompagne des groupes internationaux, leurs leaders et partenaires RH dans le déploiement des initiatives stratégiques.


À propos de The Myers-Briggs Company 

Depuis plus de 60 ans, The Myers-Briggs Company aide les organisations à relever les enjeux humains les plus complexes pour un monde du travail plus inclusif, plus juste et plus responsable.

Elle forme et conseille les professionnels RH et de l’accompagnement dans leurs stratégies de développement humain. Son rôle : vous aider à impacter durablement vos organisations grâce des outils validés scientifiquement qui visent à améliorer la connaissance de soi et des autres, faciliter l’orientation ou le (re)positionnement professionnel, transformer les conflits en opportunités ou encore développer l’efficacité relationnelle. 

Retrouvez toutes ses publications sur son site internet ou sa page LinkedIn.

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