Revenge Quitting : un nouveau type de démission, symptomatique d’un malaise professionnel
Le revenge quitting, ou « démission par vengeance », désigne le fait de quitter son emploi de façon volontaire, soudaine, et surtout démonstrative. Contrairement à une démission classique, ce départ n’est pas discret. Il est revendiqué comme un acte de protestation contre des conditions de travail jugées injustes, un management toxique ou des promesses non tenues. L’objectif ? Faire passer un message fort à l’entreprise.
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Je m’inscris gratuitementSi ce phénomène s’est imposé aux États-Unis, il commence à susciter des inquiétudes en France. Une étude récente menée par Software Finder révèle que 17 % des salariés américains ont déjà démissionné « pour se venger » et que 28 % s’attendent à voir ce type de départ dans leur entreprise en 2025.
Les causes les plus citées sont le niveau de rémunération (48 %), le manque d’opportunités internes (34 %) et la culture managériale délétère.
La génération Z porte largement cette tendance. Ces jeunes salariés, âgés de moins de 28 ans, rejettent les injonctions au retour au bureau, le manque de reconnaissance et l’absence d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Mais ils ne sont pas seuls.
De nombreux salariés de la génération X, aujourd’hui âgés de 45 à 60 ans, se retrouvent eux aussi dans des situations d’épuisement ou de stagnation. Désabusés par une absence de perspectives ou un management rigide, certains optent pour une sortie fracassante, eux aussi.
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« Ces départs ne sont pas de simples caprices générationnels. Ils révèlent une rupture plus profonde entre les aspirations des salariés et la culture d’entreprise. Lorsqu’un collaborateur en vient à démissionner dans une démarche de représailles, c’est que les signaux d’alerte ont été ignorés pendant longtemps »
Dr Ryne Sherman, directeur scientifique chez Hogan Assessments.
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Prévenir les départs vengeurs : le rôle clé des dirigeants ?
Selon Hogan Assessments, leader mondial des évaluations de la personnalité, trois leviers permettent de prévenir efficacement ce type de rupture : l’écoute, le leadership et la sécurité psychologique. Mais encore faut-il agir avant que la situation ne dégénère.
Premier levier : comprendre ce que les salariés attendent vraiment. Selon ManpowerGroup, 35 % des employés européens estiment que leur entreprise ne leur offre pas de perspectives d’évolution.
« Les entreprises qui croient qu’un baby-foot ou une augmentation ponctuelle suffisent à retenir leurs talents se trompent lourdement », explique le Dr Sherman. « Il faut aller plus loin, en créant des parcours professionnels clairs, une culture du feedback sincère, et une flexibilité réellement appliquée. »
Deuxième levier : un management à la hauteur. D’après Gallup, 70 % de l’engagement des salariés dépend directement de leur responsable hiérarchique. Autrement dit, un manager toxique ou absent suffit à précipiter une démission.
À l’inverse, les équipes dirigées par des leaders calmes, disponibles et empathiques affichent un taux d’engagement trois fois supérieur. « Investir dans le développement du leadership n’est pas un bonus, c’est un impératif pour retenir les talents », insiste Sherman.
Troisième levier : instaurer une vraie sécurité psychologique. Les salariés doivent pouvoir signaler un problème sans crainte de représailles. Cette confiance est aujourd’hui le fondement de toute stratégie de fidélisation. « Créer un environnement où chacun peut s’exprimer sans peur, c’est éviter que la colère s’accumule jusqu’à exploser », conclut Sherman.
À l’échelle mondiale, 40 % des salariés envisagent de quitter leur poste à court terme. Pour les entreprises, l’inaction n’est donc plus une option.
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