Les chiffres restent têtus : en 2025, l’écart salarial entre femmes et hommes atteint encore 22 % en France, se réduisant à 4 % seulement à poste équivalent.
Ces statistiques mettent en lumière le défi colossal qui se dresse devant les managers : comment expliquer ce qui semble inexplicable ?
La directive européenne sur la transparence salariale, effective dès 2026, bouleversera complètement la donne.
L’époque des négociations dans l’ombre et des différences inexpliquées touche à sa fin. Et c’est tant mieux ! Car 67 % des employés sont prêts à réagir s’il n’y a pas de transparence salariale.
Face à cette ère qui s’ouvre, les managers devront maîtriser un exercice subtil : clarifier, persuader et apaiser autour des stratégies de rémunération.
Mais comment préparer les managers à cette nouvelle donne ? On fait le point.
Quand les rémunérations deviennent publiques : les nouveaux défis des managers
Cette évolution vers la transparence salariale constitue pour les managers un véritable chamboulement de leurs pratiques.
Habitués à s’appuyer sur une certaine discrétion pour esquiver les confrontations, ils se retrouvent désormais exposés aux questionnements directs de leurs collaborateurs.
Rappelons une chose : les entreprises s’appuient majoritairement sur les managers (73%) pour communiquer les politiques de rémunération, mais seulement un peu plus de la moitié (53%) se sentent efficaces dans la formation de ces derniers sur la rémunération et l’équité salariale.
La disparition des négociations individuelles en coulisses marque l’un des changements les plus drastiques. Chez Alan par exemple, cette mutation s’est concrétisée par l’abandon total des négociations personnalisées durant les embauches.
Les managers doivent strictement respecter la grille établie, ce qui les contraint à maîtriser parfaitement les critères de rémunération pour les présenter et les défendre efficacement.
Cette nouvelle réalité engendre inévitablement tensions et comparaisons. Une fois les salaires dévoilés, les collaborateurs questionnent ouvertement les différences observées avec leurs pairs.
Les managers font face à des situations épineuses : “Comment se fait-il que Julien touche 200 euros de plus alors qu’on effectue les mêmes missions ?” Ces interrogations, parfaitement légitimes, appellent des explications détaillées et factuelles.
L’impératif de justifier chaque variation par des éléments tangibles devient primordial. Les managers ne peuvent plus se réfugier derrière des formules vagues ou invoquer des “considérations confidentielles”.
Ils doivent expliciter concrètement les raisons d’une rémunération différente, en mobilisant des données objectives, par exemple :
- le parcours professionnel ;
- les qualifications acquises ;
- le périmètre de responsabilités ;
- les résultats mesurables.
Cette métamorphose du rôle managérial demande ainsi de nouvelles compétences.
A lire également :
- Donner et Recevoir du Feedback : mode d’emploi !
- Managers : comment gérer un conflit dans votre équipe ?
- Comment aider un manager à manager ?
Les nouvelles compétences à cultiver chez les managers
Ces défis inédits imposent aux managers de développer un éventail de savoir-faire particuliers pour évoluer efficacement dans cet environnement de transparence salariale.
De la pédagogie avant tout
La pédagogie devient incontournable. Connaître les barèmes ne suffit plus, encore faut-il les transmettre clairement et simplement. La communication est en effet indispensable dans la conduite du changement.
Les managers doivent vulgariser des notions parfois abstraites : pourquoi un échelon “expert” bénéficie-t-il d’une rémunération supérieure à un niveau “confirmé” ?
En quoi la zone géographique modifie-t-elle la rémunération ? Ces clarifications doivent éviter le jargon technique, s’appuyer sur des illustrations concrètes que chaque collaborateur saisira immédiatement.
Une connaissance approfondie des critères objectifs
Les managers doivent parfaitement assimiler les axes habituellement retenus : fonction exercée, expérience acquise, ancienneté et résultats individuels.
Au-delà de cette base théorique, ils doivent comprendre l’interaction et la pondération de ces paramètres dans chaque contexte spécifique.
La gestion des émotions liées à l’argent
L’accompagnement émotionnel en entreprise revêt une importance capitale. Évoquer l’argent suscite des réactions parfois intenses : amertume, irritation, perception d’inéquité.
Les managers doivent accueillir ces ressentis sans les banaliser, tout en préservant un échange constructif.
L’analyse de leur propre biais
L’équité dans l’évaluation nécessite enfin une vigilance permanente pour contrer les préjugés inconscients. Les managers doivent identifier les mécanismes susceptibles d’orienter leurs appréciations : effet de notoriété, biais de confirmation, stéréotypes genrés.
Chez Thermador, où tous les salaires sont affichés annuellement, cette attention systématique s’impose car toute disparité injustifiée devient immédiatement apparente.
Ces aptitudes ne s’acquièrent pas instantanément. Elles exigent un parcours formatif organisé et graduel.
Comment former concrètement les managers ?
Former les managers à la transparence salariale requiert une démarche méthodique et concrète. On peut distinguer quatres phases.
Phase 1 : Maîtriser les bases de la politique salariale
Cette première étape vise la maîtrise des bases de la politique salariale. La formation doit alors englober non seulement les grilles de rémunération, mais également leur raisonnement sous-jacent.
Concrètement, les managers doivent saisir pourquoi tel grade correspond à tel degré de responsabilité, comment s’opèrent les revalorisations, et quels paramètres régissent l’évolution.
Cette phase nécessite souvent une immersion intensive avec les services RH et la direction.
Phase 2 : Maîtriser les techniques de communication et de résolution de conflits
La seconde phase privilégie les compétences relationnelles indispensables.
Les managers peuvent s’exercer à conduire des échanges délicats concernant la rémunération : communiquer un refus d’augmentation, expliciter un écart salarial, gérer un collaborateur insatisfait de sa rémunération.
Cette formation nécessite souvent des mises en situation qui permettent de s’entraîner dans un cadre protégé.
Phase 3 : Simulations d’entretiens avec situations concrètes
Troisième phase : entraîner les managers sur des situations concrètes. Ces simulations évaluent leur capacité à légitimer les choix salariaux, répondre aux contestations et préserver la motivation collective.
Les formateurs peuvent mobiliser des profils types : le collaborateur performant qui se compare, la salariée en congé parental qui s’interroge sur son évolution, le sénior qui conteste sa classification, etc…
On a demandé à 3 000 salariés si le travail les abîmait. 87% ont dit oui. (Étude Wellpass x YouGov 2025)
Les entreprises qui gagneront demain sont celles qui capitalisent sur le facteur humain aujourd'hui. Or 55% pensent que vous ne faites rien, 57% disent que leur performance en souffre déjà, pour 64% c'est un critère de fidélisation.
Webinaire le 19 janvier : Alexandre Dana et Maud Grenier partagent les 10 transformations à impulser pour ne pas subir 2030. Cet événement vous est proposé par notre partenaire EGYM Wellpass.
Phase 4 : Suivi personnalisé durant les premiers mois
Enfin, il vaut mieux prévoir un accompagnement sur mesure pendant les trois à six mois suivant la mise en place de la transparence salariale.
Chaque manager peut, par exemple, être soutenu par un référent RH qu’il pourra consulter avant un entretien délicat ou après une situation complexe.
Chez Lucca, où les collaborateurs peuvent solliciter leur propre revalorisation, les managers bénéficient d’un accompagnement pour guider leurs équipes dans cette démarche d’auto-positionnement, tout en conservant leur fonction de validation et de conseil.
Comment faire évoluer la culture d’équipe à l’ère de la transparence salariale ?
Former les managers constitue seulement la première marche. Pour que la transparence salariale s’épanouisse véritablement, elle doit s’accompagner d’une mutation de la culture d’équipe.
L’organisation de séances d’informations collectives représente un préalable. Ces rencontres permettent d’exposer la politique salariale de façon ouverte à l’ensemble des collaborateurs, de détailler les critères appliqués et de répondre aux interrogations.
L’objectif consiste à établir un vocabulaire partagé autour de la rémunération et à dissiper les zones floues. Ces dernières alimentent souvent les suppositions.
Ces sessions peuvent être co-animées par la direction, les RH et les managers directs pour montrer la cohérence de tous les échelons hiérarchiques et parler tous d’une même voix.
Pour faciliter l’appropriation par les équipes, n’hésitez pas à investir du temps dans les outils de communication interne.
Foire aux questions complète, calculateur de rémunération, lexique des termes spécialisés : ces supports permettent aux collaborateurs de résoudre leurs interrogations sans mobiliser constamment leur manager.
Chez Shine, cette stratégie a considérablement apaisé les tensions liées aux malentendus, chaque collaborateur pouvant vérifier personnellement sa position au regard de la grille salariale.
Enfin, pour favoriser l’adhésion et la nouvelle culture de transparence, n’hésitez pas à valoriser les réussites.
Lorsqu’une promotion s’accorde équitablement, qu’un écart injustifié trouve correction, qu’un collaborateur comprend et accepte sa situation salariale, ces moments méritent d’être valorisés et reconnus.
Ils illustrent concrètement les avantages de la transparence et stimulent l’ensemble de l’équipe à s’approprier cette nouvelle culture..
En synthèse
La transparence salariale va devenir une contrainte légale qui remodèlera durablement le paysage managérial français en 2026.
Au-delà de la simple conformité réglementaire, cette démarche produit des bénéfices pérennes : confiance consolidée entre encadrants et collaborateurs, équité salariale concrète et attractivité employeur renforcée.
Les expériences d’Alan, Shine, Lucca et Thermador l’attestent : lorsque la transparence bénéficie d’un accompagnement adéquat, elle se mue en puissant catalyseur d’engagement et de performance partagée.
Mais n’oubliez pas : vos managers sont en première ligne, il faut absolument les accompagner !
A lire également :
- Logiciel Gestion des Talents : les 15 meilleurs outils
- Management Participatif : définition, exemple, …
- Budgets 2026 : quel impact en paie ?
