Pilotage RH : mieux anticiper les risques de départ des salariés

Un pilotage RH encore trop éloigné des signaux de départ

Les entreprises connaissent souvent très bien leurs effectifs, leurs dépenses salariales et leurs volumes de formation. Mais savent-elles vraiment repérer, en amont, les collaborateurs susceptibles de partir ? 

C’est là que le bât blesse, si l’on en croit l’étude Ifop pour Skillup, qui met au jour un décalage assez net entre les données disponibles et les enjeux réels de fidélisation des salariés dans le pilotage RH.

Premier chiffre qui donne le ton : seuls 46 % des répondants consolident des données sur la rétention et les risques de départ. Autrement dit, plus d’un sur deux (54 %) n’a pas cette vision consolidée sous la main.

Ce qui ne veut pas dire, pour autant, qu’ils ignorent totalement ce que pensent leurs collaborateurs, mais plutôt qu’ils n’ont pas les moyens de le formaliser.

Les informations complémentaires souffrent du même manque de structuration. Seuls 47 % consolident les données d’engagement et d’expérience collaborateur, et ce chiffre tombe à 31 % quand il s’agit d’identifier les potentiels. 

Résultat, il devient difficile de croiser aspirations professionnelles, perspectives internes et difficultés du quotidien, trois éléments qui, pourtant, se répondent souvent les uns aux autres.

La performance individuelle n’échappe pas non plus à ce constat : 54 % des décideurs seulement en consolident les données, une proportion qui chute à 40 % chez les entreprises sans solution de gestion des talents.

Dans ces conditions, repérer systématiquement les collaborateurs performants dont les perspectives stagnent relève presque du pari.

Le problème ne s’arrête d’ailleurs pas à la collecte. Encore faut-il que ces informations servent à quelque chose.

Or seuls 45 % des répondants affirment que leurs données alimentent systématiquement leurs décisions sur les talents. Pour la moitié d’entre eux (50 %), elles n’interviennent qu’« assez souvent », une nuance qui, dans les faits, change beaucoup de choses.

Sans solution de gestion des talents, cette utilisation systématique chute même à 26 %. 

Un équipement adapté semble donc aller de pair avec des pratiques plus structurées, sans qu’on puisse pour autant parler de lien de cause à effet direct.

Le risque, lui, reste bien concret : décider trop tard, quand le souhait de départ s’est déjà transformé en lettre de démission posée sur le bureau.

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Mieux relier les données, les échanges et les actions

Améliorer le pilotage commence, assez logiquement, par une distinction simple mais trop souvent négligée : celle entre les départs déjà constatés et les risques à venir. 

Un taux de turnover, aussi parlant soit-il, ne raconte qu’une histoire passée. Il n’explique ni les motivations individuelles, ni ne permet d’anticiper la prochaine démission qui couve.

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Les RH ont tout intérêt à croiser plusieurs informations entre elles : ancienneté, mobilité, évolution salariale, formations suivies, souhaits exprimés en entretien. Les retours sur la charge de travail et les perspectives professionnelles viennent compléter ce tableau.

Mais attention, aucun indicateur pris isolé ne suffit à prouver une intention de départ, c’est bien la combinaison de plusieurs signaux qui fait sens.

Vient ensuite une étape souvent sous-estimée : organiser une revue régulière (people review) avec les managers.

Quels collaborateurs réclament une évolution qui tarde à venir ? Quelles équipes cumulent désengagement exprimé, difficultés organisationnelles et départs à répétition ?

Ce sont ces questions, posées avec régularité, qui permettent de prendre le pouls réel du terrain.

Ces échanges doivent déboucher, et c’est sans doute le point le plus important, sur des actions clairement identifiées, avec un responsable désigné et une échéance fixée.

Une mobilité, une formation, une simple clarification des perspectives : chaque réponse doit coller à une attente précise, et non à une solution toute faite. Sa pertinence, d’ailleurs, ne se vérifie qu’en en parlant directement avec les personnes concernées.

Une intelligence artificielle souvent mal exploitée

L’intelligence artificielle, sans surprise, cristallise beaucoup d’attentes sur ces sujets. Selon l’étude Skillup, 96 % des répondants l’utilisent déjà dans leurs activités quotidiennes, un chiffre qui donne le vertige.

Mais dans les faits, les usages restent encore assez classiques : la synthèse des comptes rendus d’entretiens arrive en tête, citée par 65 % des répondants.

Suivent les questions administratives (57 %), puis les référentiels dynamiques de compétences (51 %).

Les usages plus stratégiques, eux, restent en retrait : seuls 37 % souhaitent mobiliser l’IA pour anticiper les risques de départ, 36 % pour identifier les hauts potentiels, et 31 % pour proposer une mobilité interne.

Un écart révélateur entre l’adoption massive de l’outil et son exploitation réelle sur les sujets à plus forte valeur ajoutée.

Ces ambitions, aussi légitimes soient-elles, supposent des informations fiables, actualisées et surtout remises en contexte. Une alerte, aussi précise soit-elle, n’a de sens que si elle ouvre une vraie discussion, suivie d’une réponse adaptée à la situation.

Pour avancer sur ce terrain, les RH doivent avant tout apprendre à mesurer les suites données à chaque signal, puis évaluer, dans la durée, leurs effets réels sur la fidélisation.

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