Le mauvais management : un puissant moteur de démission
Le mauvais management n’est plus un simple sujet de bien-être au travail. Il est devenu un véritable enjeu de fidélisation des talents.
Alors que les entreprises peinent encore à recruter certains profils, une récente étude de LiveCareer révèle que les pratiques managériales toxiques continuent de pousser de nombreux salariés vers la sortie.
On le dit souvent, et les chiffres finissent par le confirmer : ce ne sont pas les entreprises que les gens quittent, ce sont leurs managers. 19 % des salariés ont déjà posé leur démission à cause d’un supérieur. Et 41 % y ont sérieusement pensé.
En cumulant les deux, on arrive à 60 % des personnes interrogées qui ont quitté ou failli quitter leur poste à cause d’un manager toxique. C’est considérable.
Ce qui frappe aussi, c’est le fatalisme qui s’installe : 76 % des salariés estiment que les mauvais managers sont désormais partout, comme une donnée incontournable de la vie en entreprise.
Et les comportements pointés du doigt ne se résument pas à un simple manque de talent pour encadrer une équipe. Ce sont des choses bien plus concrètes, bien plus pesantes au quotidien :
- Plus d’un tiers des salariés disent avoir vécu du favoritisme
- 30 % ont vu leur manager s’approprier leurs réussites
- Un quart se sont retrouvés avec des objectifs qui changeaient en cours de route
- Et près d’un sur cinq a subi un micro-management étouffant
Les effets sur les équipes, eux, sont réels et durables. La moitié des répondants relient directement le management toxique à une montée des conflits.
Pour quatre personnes sur dix, c’est aussi ce qui pousse les gens vers la sortie. Et derrière, c’est la performance qui chute, la santé mentale qui s’effrite, les burn-out qui s’accumulent.
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Comment mettre fin au leadership toxique et retenir les talents ?
Le vrai sujet n’est peut-être pas tant l’existence de ces managers que ce qu’il leur arrive (ou plutôt ce qu’il ne leur arrive pas).
D’après l’étude LiveCareer, 48 % des mauvais managers sont promus ou maintenus en poste malgré tout. Seulement 6 % s’améliorent réellement après un accompagnement.
Résultat : un sentiment d’impunité qui s’installe. Et 66 % des salariés pensent qu’une entreprise fermera les yeux sur les débordements d’un manager du moment qu’il atteint ses objectifs. C’est brutal, mais c’est ce que les gens observent de l’intérieur.
Quelques pistes émergent, pas révolutionnaires sur le papier, mais souvent négligées dans les faits.
D’abord, évaluer les managers sur la façon dont ils obtiennent leurs résultats, pas seulement sur les résultats eux-mêmes. Un responsable qui performe en épuisant ses équipes ou en provoquant des départs à la chaîne n’est pas vraiment performant.
Ensuite, créer les conditions pour que les gens puissent parler sans risquer de se retrouver en porte-à-faux.
Aujourd’hui, 54 % des salariés jugent risqué de remonter un problème managérial aux RH. Sans canal d’alerte vraiment sûr et confidentiel, les dysfonctionnements restent dans l’ombre jusqu’à ce que les gens s’en aillent.
Enfin, repenser ce qu’on attend vraiment de la formation managériale. Les salariés réclament de la transparence, de la reconnaissance, de l’équité. Et pourtant, le favoritisme, l’appropriation du mérite et l’absence d’accountability figurent toujours parmi les griefs les plus cités.
Retenir les talents en 2026, ce n’est pas qu’une question de salaire ou d’avantages. Tant que les entreprises continueront à couvrir leurs managers toxiques au nom des chiffres, les démissions, le désengagement et les tensions ne feront que se répéter.
La vraie question n’est plus comment attirer les gens. C’est comment leur donner envie de rester.
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