Après les tendances managériales 2025, en 2026, quelque chose de différent émerge. Les transformations ne sont plus des projections lointaines ni des expérimentations marginales.
Elles s’installent, chiffres à l’appui, dans le quotidien des organisations. Et cette fois, les bouleversements touchent au cœur même du métier de manager et, par ricochet, à celui des RH.
Quatre tendances émergent avec une force particulière. Elles partagent un point commun : elles ne se contentent pas d’améliorer l’existant, elles le remettent en question.
Les structures hiérarchiques traditionnelles cèdent la place à des marketplaces de talents internes. L’intelligence artificielle ne se limite plus à automatiser des tâches, elle redistribue le travail managérial lui-même.
Les neurosciences sortent des laboratoires pour mesurer en temps réel la charge cognitive des équipes. Et ce qui relevait hier de l’utopie, la semaine de quatre jours, est mise en place dans de nombreuses organisations.
Ce qui suit n’est pas un catalogue de bonnes intentions. Ce sont des transformations structurelles, documentées, mesurées, déjà à l’œuvre. Reste à savoir comment les professionnels RH vont s’en saisir.
Tendance #1 : les organisations deviennent des marketplaces de talents
Le modèle hiérarchique classique, celui des organigrammes figés et des fiches de poste immuables, vacille sérieusement.
À sa place s’impose une logique radicalement différente : l’organisation par compétences, structurée autour de ce que les gens savent faire plutôt que du titre qu’ils portent. Et ce basculement ne relève plus de la théorie managériale.
Il se matérialise à travers des plateformes internes qui fonctionnent comme des places de marché, où l’intelligence artificielle matche en temps réel collaborateurs et opportunités.
Pourquoi maintenant ? Parce que l’obsolescence des compétences s’emballe. Le Forum Économique Mondial estime que 39% des compétences actuelles changeront d’ici 2030.
Plus frappant encore : la demi-vie des compétences techniques est tombée sous 2,5 ans.
Dans ce contexte, continuer à raisonner par postes figés revient à naviguer avec une carte périmée. Les organisations réalisent qu’elles possèdent déjà les capacités nécessaires, mais qu’elles les déploient mal.
Une étude de BCG démontre qu’une entreprise pétrochimique du Moyen-Orient a gagné plus de 30% de productivité par employé simplement en réorganisant les affectations selon les compétences réelles.
Les chiffres parlent d’eux-mêmes. Schneider Electric a débloqué plus de 200 000 heures de productivité et réalisé environ 15 millions USD d’économies grâce à sa marketplace interne Open Talent Market, déployée avec la plateforme Gloat.
Mastercard a, de son côté, libéré plus de 900 000 heures de productivité grâce à sa marketplace interne, selon une étude conjointe menée avec la Josh Bersin Company.
Concrètement, des entreprises pionnières suppriment purement et simplement les intitulés de poste traditionnels.
American Express a réduit ses niveaux organisationnels de 28 à 6. D’autres vont plus loin : Decentra, une plateforme crypto, a éliminé tous les titres pour instaurer une gouvernance où la rémunération dépend d’évaluations par les pairs via blockchain.
Pour les RH, cela impose une refonte totale. Les parcours de carrière deviennent des “treillis” plutôt que des échelles, avec des mouvements horizontaux, diagonaux, ascendants.
Les organisations qui favorisent la mobilité interne conservent leurs talents 5,4 ans en moyenne, contre 2,9 ans pour les autres.
Mais il faut aussi combattre la rétention de talents, ce réflexe des managers qui gardent jalousement leurs meilleurs éléments. Et repenser les systèmes d’évaluation : exit les entretiens annuels, place aux boucles de croissance continues qui mesurent la réduction des écarts de compétences.
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Tendance #2 : l’IA ne remplace pas les managers, elle les transforme
L’intelligence artificielle en management, ce n’est plus l’automatisation de quelques tâches répétitives. On entre dans une autre dimension : celle où l’IA devient co-décideur, voire coordinateur autonome.
D’un côté, les “copilotes IA” augmentent les capacités décisionnelles des managers. De l’autre, les “agents agentiques” gèrent de bout en bout des processus complexes sans intervention humaine. Ce qui change, c’est la répartition même du travail managérial.
La technologie a franchi un seuil critique. Les modèles de raisonnement avancés, OpenAI o1, Gemini 2.0, permettent désormais une résolution de problèmes multi-étapes avec nuance contextuelle.
Pourtant, seul 1% des organisations déclarent avoir atteint la maturité IA, c’est-à-dire une intégration complète dans leurs flux de travail.
En revanche, 92% prévoient d’augmenter leurs investissements dans les trois prochaines années, selon McKinsey. L’écart entre adoptants précoces et retardataires se creuse dangereusement.
Les employés mesurent déjà l’ampleur de la transformation : selon McKinsey et BCG, environ 40 % d’entre eux pensent que l’IA modifiera une partie significative de leur travail d’ici deux à trois ans, tandis que plus de 90 % déclarent utiliser ou connaître les outils d’IA générative.
Les retours concrets sont probants : la Commonwealth Bank of Australia a déployé Microsoft 365 Copilot auprès de 10 000 utilisateurs ; 84 % d’entre eux affirment ne plus vouloir travailler sans.
Chez Cognizant, les automations Azure OpenAI réduisent fortement le temps des revues trimestrielles, tandis que Crediclub a enregistré une baisse de 96 % de ses coûts d’audit mensuel et libéré plusieurs centaines d’heures pour ses équipes.
Selon Gartner, d’ici 2026, 20 % des entreprises utiliseront l’IA pour simplifier leurs structures et redistribuer les responsabilités managériales ; une évolution déjà amorcée, même si les projections sur la disparition massive du middle management restent spéculatives.
Dans ce contexte, quel avenir pour les managers intermédiaires ? Le défi RH devient colossal.
Les managers âgés de 35 à 44 ans, souvent issus de la génération millennial, se positionnent en véritables acteurs clés de cette révolution : selon les dernières analyses, ils sont les plus enclins à maîtriser et à intégrer l’intelligence artificielle au sein des équipes, pilotant cette transition avec agilité.
Leur rôle évolue profondément : ils ne sont plus de simples coordinateurs, mais de véritables chefs d’orchestre d’intelligences, humaines comme artificielles.
Si leur expertise reste en pleine construction, ces managers incarnent déjà la transformation managériale qui redessine le cœur même du travail RH.
Pour les RH, l’urgence est double. D’abord, intégrer la progression de maturité IA comme compétence centrale dans tous les programmes de développement du leadership.
Ensuite, gérer le redéploiement des talents managériaux déplacés vers des rôles nécessitant pensée stratégique, collaboration transversale, orchestration IA.
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Tendance#3 : le neuromanagement
Mesurer les états cognitifs des collaborateurs en temps réel pour prévenir la surcharge avant qu’elle ne devienne burnout. Voilà ce que propose le neuromanagement.
L’approche s’appuie sur des technologies sorties tout droit des laboratoires de neurosciences : eye-tracking, mesures psychophysiologiques. L’objectif ? Remplacer la gestion réactive du stress par une intervention proactive fondée sur des données biologiques objectives.
La complexité du travail à l’ère de l’IA crée des demandes mentales inédites. La Harvard Business Review a même inventé un terme pour désigner cette nouvelle pollution cognitive : le “workslop”, cette production IA de faible qualité qui nécessite un traitement cognitif supplémentaire.
La science cognitive le confirme : la mémoire de travail humaine se limite à 4-7 éléments. Au-delà, la charge cognitive excessive augmente exponentiellement les erreurs et le risque d’épuisement.
Dans les environnements Industrie 4.0 ou 5.0, où humains et robots collaborent, l’évaluation dynamique de la charge de travail devient impérative.
Les métavers et environnements de réalité virtuelle présentent des défis particuliers. Les lunettes VR/AR élèvent significativement la charge cognitive et nécessitent des périodes de récupération plus longues lors de sessions prolongées.
Le neuromanagement peut suivre en temps réel émotions, motivation, stress et problèmes ergonomiques pendant ces immersions.
Kit pratique RH : formation des managers aux RPS
En 2025, près d’un collaborateur sur deux déclare une détresse psychologique, entraînant une hausse de l’absentéisme. Les managers, en première ligne, manquent de formation et de ressources. Pour y remédier, notre partenaire Lucca propose un kit pratique dédié à la prévention des RPS. Il comprend 5 modules de formation, des mises en situation, 3 ressources actionnables ainsi qu’une vidéo d’Adrien Chignard présentant la méthode des 3i pour détecter les collaborateurs en souffrance. Ce kit pratique a été réalisé par notre partenaire Lucca.
Je télécharge le kitConcrètement, les organisations développent des stratégies de santé cérébrale au travail, sujet devenu priorité absolue au Forum de Davos 2025 :
- Pauses de récupération mentale structurées.
- Blocs sans réunions.
- Nutrition favorable au cerveau avec collations adaptées.
- Alignement circadien pour faire correspondre les périodes de travail aux moments de performance mentale maximale.
- Espaces neuro-inclusifs réduisant la surcharge sensorielle.
Pour les RH, cela crée un nouveau rôle critique : la gestion de la charge cognitive à l’ère numérique. Simplifier les matériaux de formation, séquencer les tâches complexes, ajuster dynamiquement la charge de travail avant l’épuisement.
Mais attention ! Les considérations éthiques sont majeures. La surveillance continue soulève des questions de confidentialité et d’autonomie nécessitant des lignes directrices claires.
C’est un véritable changement de paradigme : de “gérer le stress des employés” à “concevoir le travail pour la soutenabilité cognitive”.
Tendance #4 : manager la semaine de 4 jours
Côté semaine de quatre jours, les preuves empiriques de son efficacité deviennent irréfutables.
L’essai britannique mené sur 61 entreprises et plus de 3000 employés entre 2022 et 2023 fournit des données longitudinales exceptionnelles. Un an après la fin de l’expérimentation, 89% des organisations maintiennent toujours la politique, et 51% l’ont rendue permanente.
Les résultats santé impressionnent : 65% de réduction du stress, 71% de diminution du burnout, maintenus sur plus d’un an.
La rotation des effectifs est tombée près de zéro. Les revenus ont augmenté en moyenne de 1,4% pendant la période d’essai pour les 23 entreprises ayant partagé leurs données. L’absentéisme a chuté de 39%. Et la capacité de travail rapportée par les employés a bondi de 55%.
Des exemples internationaux confirment la viabilité tous secteurs confondus. Exos, aux États-Unis, avec 3000 employés, propose des horaires salariés sur 40 heures réparties sur quatre jours, avec des horaires flexibles entre 32 et 40 heures. Résultat : réduction du burnout et productivité accrue
Au Brésil, l’essai 2024 révèle à mi-parcours un boost d’exécution de projets de 61,5%, une amélioration du respect des délais de 44,4%, une augmentation de créativité de 58,5% et une hausse d’acquisition de clients de 33,3%.
Même le Tokyo Metropolitan Government introduit la semaine de quatre jours pour ses employés publics en avril 2025, pour lutter contre la culture de surmenage.
En France, le mouvement prend forme : près de 460 accords d’entreprise sur la semaine de quatre jours ont été signés en 2023, soit 5 fois plus qu’en 2020 selon le ministère du Travail, avec environ 10 000 salariés concernés au début 2025, en forte progression.
Ce que ça change pour le manager
Manager en quatre jours impose une refonte complète des pratiques. Terminé, le pilotage au feeling et les réunions qui s’éternisent.
Le temps devient une ressource rare qu’il faut orchestrer avec précision. Les managers qui réussissent cette transition font systématiquement trois choses : ils éliminent les réunions inutiles, passent au crible chaque point à l’ordre du jour, et imposent des durées fixes.
Certains adoptent la règle du “pas de réunion de plus de 30 minutes sans livrable concret”.
La planification change aussi de nature. Fini l’improvisation permanente, place à l’anticipation rigoureuse. Les managers doivent séquencer les projets différemment, identifier les dépendances critiques et prévoir les goulots d’étranglement.
Ceux qui échouent sont souvent ceux qui compriment simplement cinq jours de travail en quatre, sans rien modifier aux processus. Résultat : explosion du stress et des tensions dans les équipes.
La délégation devient non négociable. Impossible de tout contrôler quand le temps se réduit. Les managers apprennent à lâcher prise, à faire davantage confiance, à clarifier les zones d’autonomie.
Cette redistribution du pouvoir décisionnel peut bousculer, surtout pour ceux qui tirent leur légitimité du contrôle. Mais elle libère paradoxalement du temps managérial pour se concentrer sur l’essentiel : la stratégie, le développement des talents, l’innovation.
Attention toutefois : la semaine de quatre jours n’est pas un modèle universel. Elle nécessite une personnalisation par secteur, par métier, parfois même par équipe.
Les managers doivent piloter des phases de test de 6 à 12 mois, ajuster en continu, impliquer les équipes dans la conception du dispositif. Sinon, le risque, réel, est de créer plus de problèmes qu’on n’en résout.
Conclusion
Ces quatre tendances ne relèvent plus de la prospective. Elles se déploient maintenant, portées par des cadres légaux, des technologies matures et des résultats mesurables.
Les marketplaces de talents internes redistribuent les cartes de la mobilité. L’IA redessine la carte des fonctions managériales. Le neuromanagement sort des labos pour entrer dans les open spaces et la semaine de 4 jours implique de rédéfinir le management.
Pour les professionnels RH, l’heure n’est plus à l’observation. Ces transformations exigent des choix stratégiques rapides : quelles compétences développer en priorité ?
Comment accompagner les managers dans leur mutation ? Quels cadres éthiques poser pour les technologies de surveillance cognitive ? Comment piloter des expérimentations sur le temps de travail sans mettre en péril l’opérationnel ?
La question n’est plus de savoir si ces tendances vont s’imposer, mais comment et quand votre organisation va s’en emparer. Ou se laisser dépasser.
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