Plan de développement des compétences : prioriser les besoins de formation

Le plan de développement des compétences (PDC) formalise la politique de formation décidée par l’employeur. Il peut notamment réunir des actions visant l’adaptation au poste, le maintien de la capacité à occuper un emploi ou le développement des compétences. 

Quand toutes les demandes semblent prioritaires, la première erreur serait donc de les classer telles quelles. Il faut d’abord vérifier qu’elles répondent bien à un besoin de compétences, distinguer les actions incontournables, puis départager les autres besoins selon leur impact, leur urgence, leur alignement avec les priorités de l’entreprise et leur faisabilité. 

Comment distinguer une demande de formation d’un besoin réel de compétences ? 

Une demande de formation ne traduit pas toujours un besoin de compétences. Avant de la classer comme prioritaire, les RH doivent donc revenir au problème qu’elle est censée résoudre. 

Un manager peut, par exemple, demander une formation pour son équipe parce qu’un nouvel outil est mal utilisé. Mais la difficulté peut aussi venir d’un paramétrage inadapté, d’une procédure peu claire, d’un manque de temps pour prendre en main l’outil ou d’une mauvaise répartition des rôles. Dans ce cas, former davantage ne résout pas nécessairement le problème. 

L’action de formation correspond à un parcours pédagogique conçu pour atteindre un objectif professionnel. Avant de retenir une formation, il faut donc pouvoir préciser ce que le salarié devra savoir faire différemment à l’issue de l’action. 

Pour qualifier une demande, il faut revenir à quelques questions simples : quelle activité pose problème ? Quelle compétence manque ou doit évoluer ? Quel niveau est attendu ? Qui est concerné ? Que devra être capable de faire la personne après l’action ? 

Cette étape permet aussi de distinguer le besoin de la solution. Le développement des compétences peut passer par une formation, mais aussi par du tutorat, de la transmission interne ou un accompagnement en situation de travail. 

Avant de prioriser une formation, il faut vérifier qu’un besoin de compétences est réellement identifié et que la formation constitue bien la réponse la plus adaptée. 

Quelles demandes doivent être prioritaires dans le plan de développement des compétences ? 

Toutes les demandes ne partent pas du même niveau de priorité. Certaines répondent d’abord à une obligation ou à un risque que l’entreprise ne peut pas traiter comme un simple souhait de développement. 

Le Code du travail impose notamment à l’employeur d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste et de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, compte tenu notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations. 

Quelles obligations intégrer au plan de développement des compétences ? 

Il faut distinguer ces obligations générales des formations obligatoires au sens strict. Selon l’article L. 6321-2 du Code du travail, une formation est obligatoire lorsqu’elle conditionne l’exercice d’une activité ou d’une fonction en application d’une disposition légale, réglementaire ou conventionnelle internationale.

C’est par exemple le cas de certaines formations nécessaires à l’obtention d’une habilitation électrique ou, dans les activités concernées, de la formation préalable au risque amiante. Elle constitue alors du temps de travail effectif et donne lieu au maintien de la rémunération. 

Ces actions ne doivent donc pas être mises en concurrence avec une demande de perfectionnement comme si elles avaient la même nature. 

Viennent ensuite les besoins dont l’absence de traitement ferait peser un risque important : salarié qui ne peut plus tenir son poste correctement, évolution technologique imminente, nouveau process, transformation d’un métier, conformité, qualité ou sécurité. 

Les priorités stratégiques de l’entreprise constituent un autre niveau : lancement d’une activité, évolution d’un modèle économique, montée en compétences sur une technologie ou préparation de mobilités internes. 

L’enjeu n’est pas de créer une hiérarchie universelle, mais de distinguer d’abord ce qui relève de l’obligation ou d’un risque immédiat avant d’arbitrer les autres besoins. 

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Quels critères utiliser pour départager plusieurs besoins de formation prioritaires ? 

Lorsque plusieurs besoins restent légitimes après ce premier filtre, les RH doivent les comparer à partir des mêmes critères. C’est ce qui évite que la priorité dépende uniquement du manager le plus insistant, du premier besoin remonté ou de la formation la plus facile à organiser. 

L’impact de l’absence d’action est un premier critère : que se passe-t-il si le besoin de compétences identifié n’est pas traité cette année ? Une baisse de performance n’a pas le même poids qu’un risque de non-conformité ou qu’une impossibilité future de tenir le poste. 

L’urgence doit également être objectivée. Une échéance réglementaire ou la mise en production prochaine d’un nouvel outil crée une contrainte réelle ; une demande formulée comme “urgente” sans événement précis peut parfois être différée. 

Il faut ensuite regarder l’alignement stratégique. Une compétence directement liée à un projet prioritaire de l’entreprise peut justifier un investissement plus rapide qu’un besoin utile mais sans incidence immédiate sur les orientations de l’organisation. 

La population concernée, le niveau actuel des salariés, le délai nécessaire pour acquérir la compétence, la disponibilité des ressources internes et l’existence de solutions alternatives complètent l’analyse. 

Un bon arbitrage ne cherche pas la formation “la plus importante” dans l’absolu, mais celle dont le traitement est le plus justifié maintenant au regard du risque, de l’impact et de la stratégie. 

Comment construire une grille d’arbitrage du plan de développement des compétences ? 

Une grille d’arbitrage permet surtout de rendre les demandes comparables. Elle ne doit pas transformer la décision RH en calcul automatique, mais donner une base commune pour discuter avec les managers et la direction. 

Cette grille peut ensuite déboucher sur trois ou quatre décisions simples : à engager en priorité, à planifier, à différer ou à traiter autrement. 

Une grille d’arbitrage du plan de développement des compétences sert avant tout à rendre explicites les critères de décision et à distinguer urgence réelle, utilité stratégique et simple demande exprimée. 

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Comment prioriser les formations quand le budget ou le temps ne permettent pas de tout faire ? 

Lorsque les moyens sont limités, le budget ne doit pas devenir le seul critère. La bonne question n’est pas seulement “combien coûte la formation ?”, mais “quel est le coût réel de la décision et quelles sont les conséquences d’un report ?”. 

Le coût d’une action comprend les frais pédagogiques, mais aussi le temps mobilisé, les éventuels déplacements, l’organisation interne et l’absence du salarié. À l’inverse, les financements mobilisables, les modalités à distance, les formations internes ou la mutualisation peuvent réduire le reste à charge. 

Les écarts d’accès à la formation montrent d’ailleurs que les marges de manœuvre varient fortement selon les entreprises. Selon les données 2024 de l’Enquête Formation Employeur publiées par la Dares, le Céreq et France compétences, 43,7 % des salariés du secteur privé, soit 9,1 millions de personnes, ont suivi au moins un cours ou stage de formation professionnelle continue.

La durée moyenne s’établissait à 31,6 heures par salarié formé. Mais le taux d’accès était de 22 % dans les entreprises de moins de 50 salariés, contre 71 % dans celles de 1 000 salariés ou plus. Ces écarts ne s’expliquent pas uniquement par le budget, mais ils rappellent que les capacités de formation diffèrent fortement selon la taille des structures. 

Quand tout ne peut pas être financé immédiatement, plusieurs leviers existent : décaler l’action, réduire son périmètre, former d’abord une population pilote, mutualiser une session, mobiliser un formateur interne ou choisir une autre modalité pédagogique. 

Le sujet budgétaire peut aussi être approfondi à partir des différents facteurs à prendre en compte pour définir et optimiser le budget de formation. 

Sous contrainte, arbitrer consiste moins à supprimer des besoins qu’à choisir lesquels traiter maintenant, lesquels programmer plus tard et lesquels peuvent être satisfaits autrement. 

Comment gérer et expliquer une demande de formation refusée ou reportée ? 

Un refus ou un report est plus facile à expliquer lorsqu’il repose sur des critères connus et non sur une décision opaque. Dans le cadre du PDC, un salarié peut demander une formation, mais l’employeur reste libre d’accepter ou non cette demande. 

Cela ne signifie pas que la réponse doive se limiter à “le budget est insuffisant”. Le RH peut préciser que le besoin a été reconnu mais qu’une autre priorité doit être traitée plus tôt, que la demande sera reprogrammée ou qu’une autre solution sera proposée. 

Cette transparence est particulièrement importante avec les managers. S’ils comprennent les critères d’arbitrage, ils peuvent mieux qualifier leurs demandes, anticiper les échéances et expliquer les décisions à leurs équipes. 

Un refus peut aussi conduire à retravailler le besoin. Une formation longue peut être remplacée par un parcours plus court ; une demande individuelle peut être mutualisée ; une action peut être programmée après un projet prioritaire. 

Dans un plan de développement des compétences, refuser ou reporter une demande ne signifie pas nécessairement écarter le besoin : l’enjeu est de rendre la décision compréhensible et de préciser la suite donnée. 

Comment traduire l’arbitrage dans le plan de développement des compétences ? 

L’arbitrage n’est réellement utile que lorsqu’il se traduit dans un plan exploitable : action retenue, compétence visée, population, priorité, calendrier, modalité, coût prévisionnel et suivi. 

Pour chaque besoin, il est utile de conserver le lien entre enjeu stratégique, besoin opérationnel, compétence à développer, niveau attendu et action décidée. Cela évite qu’un PDC se réduise progressivement à un catalogue de formations sans lien clair avec les besoins de l’organisation. 

Les demandes reportées doivent elles aussi rester visibles, avec une date de réexamen ou une condition de déclenchement. Un PDC n’est pas figé : une évolution réglementaire, un projet retardé, un départ, une nouvelle technologie ou un budget disponible peuvent modifier l’ordre des priorités en cours d’année. 

L’arbitrage est terminé lorsque les décisions sont traduites dans un plan lisible, suivi dans le temps et suffisamment souple pour être réajusté lorsque les priorités évoluent. 

FAQ : 5 questions fréquentes sur le plan de développement des compétences 

Le plan de développement des compétences est-il obligatoire ? 

La formalisation d’un PDC n’est pas imposée de manière identique à toutes les entreprises. En revanche, l’employeur reste tenu d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste et de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi (article L6321-1). Le PDC constitue l’un des principaux outils permettant d’organiser ces actions. 

Quelles sont les formations obligatoires dans le plan de développement des compétences ? 

Au sens juridique strict, une formation est obligatoire lorsqu’elle conditionne l’exercice d’une activité ou d’une fonction en application d’un texte. Il ne faut donc pas confondre cette catégorie avec toutes les formations que l’entreprise juge prioritaires pour accompagner les compétences. 

Un employeur peut-il refuser ou reporter une demande de formation d’un salarié ? 

Oui. Pour une demande formulée dans le cadre du PDC, l’employeur est libre de l’accepter ou non. La situation diffère pour d’autres dispositifs de formation, qui répondent à leurs propres règles. 

Comment établir un plan de développement des compétences ? 

Il faut partir des orientations de l’entreprise, identifier les besoins de compétences, qualifier les écarts, déterminer les actions adaptées, les prioriser, prévoir les moyens nécessaires puis suivre leur réalisation et leur impact. 

Existe-t-il un modèle de plan de développement des compétences ? 

Oui. Culture RH met à disposition un modèle Excel pour structurer les besoins, les actions, les priorités, le calendrier et les coûts du plan de développement des compétences. 

Conclusion 

Quand toutes les demandes de formation semblent prioritaires, il faut d’abord les rendre comparables. Cela suppose de les évaluer à partir de critères communs avant de décider lesquelles traiter en priorité. 

L’arbitrage consiste ensuite à repartir du besoin réel de compétences, à identifier ce qui relève d’une obligation ou d’un risque, puis à départager les autres besoins à partir de critères explicites. Le budget et les contraintes d’organisation interviennent pour déterminer ce qui doit être engagé immédiatement, planifié, redimensionné ou traité autrement. 

Un plan de développement des compétences pertinent n’est donc pas celui qui accepte le plus de demandes, mais celui qui transforme des besoins parfois concurrents en décisions cohérentes, justifiables et révisables.

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