Prévention des RPS chez les managers : 5 leviers RH

Les managers occupent une place centrale dans les démarches de prévention des risques psychosociaux (RPS).

Ce sont principalement à eux qu’il incombe de repérer les signaux faibles, de réguler les tensions et d’accompagner les équipes au quotidien.

Pourtant, leur propre exposition aux RPS reste souvent peu renseignée, comme si leur fonction impliquait naturellement de « tenir ».

En réalité, pris entre les attentes de la direction, les contraintes opérationnelles et les difficultés des équipes, les managers occupent une place charnière, particulièrement exposée.

Cette situation est renforcée par des représentations encore très présentes, comme l’idée qu’un manager doit être solide, disponible, capable d’absorber sans faillir.

Prévenir les RPS chez les managers n’est donc ni un sujet secondaire, ni un traitement à part.

C’est un enjeu systémique ; lorsque les managers s’épuisent ou se taisent, c’est toute la dynamique collective qui risque d’être fragilisée.

Le manager : un maillon central du système… et pourtant à risque

Le manager est au cœur du fonctionnement quotidien de l’organisation.

Il fait le lien entre les orientations de la direction, les contraintes du terrain et la réalité vécue par les équipes.

C’est souvent par lui que tout passe : les décisions, les ajustements, les tensions comme les attentes.

Cette place centrale s’accompagne, en général, d’une charge importante. Le manager doit arbitrer, décider, soutenir, expliquer, parfois rassurer, tout en maintenant le cap et les résultats. À cela s’ajoutent des responsabilités souvent implicites : absorber les tensions ou maintenir une forme de stabilité dans des contextes parfois instables.

À force de porter ces rôles multiples, une pression s’installe progressivement : celle de devoir tenir, coûte que coûte, sans toujours disposer de marges de manœuvre claires ni d’espaces pour exprimer ce qui leur pèse.

Lorsque cette pression s’installe dans la durée, les effets ne restent pas individuels. Un manager fatigué, moins disponible ou plus rigide a plus de difficultés à réguler les situations, à prendre du recul ou à soutenir son équipe.

La dynamique collective s’en ressent rapidement et l’impact peut se répercuter bien au-delà de la seule relation managériale.

La santé du manager devient alors un enjeu central pour l’équilibre de l’ensemble du système.

Le mythe du manager qui “doit tenir” : un frein à la prévention

La difficulté à prévenir les RPS chez les managers tient aussi à certaines représentations encore très présentes autour de la fonction managériale.

Être manager serait synonyme de solidité, de disponibilité permanente, de capacité à faire face sans faillir. Ces injonctions implicites, rarement formulées, pèsent pourtant fortement sur la manière dont les managers vivent leur rôle au quotidien.

Dans ce contexte, la responsabilité des managers est souvent confondue avec la capacité à se retenir et encaisser.

Demander de l’aide, exprimer une difficulté ou reconnaître une limite peut être perçu, à tort, comme un signe de faiblesse ou d’incompétence.

La vulnérabilité reste alors un sujet tabou, peu compatible avec l’image attendue du manager.

Malheureusement, ce mythe encore très présent a des effets concrets et particulièrement mauvais sur le bien-être des managers.

Pour tenir, les managers s’adaptent en permanence, absorbent les tensions et repoussent leurs propres signaux d’alerte.

Cette suradaptation peut conduire à une fatigue progressive, à un sentiment d’isolement, voire à un désengagement discret, difficile à repérer tant que les résultats sont au rendez-vous.

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Tant que cette représentation perdure, la prévention reste incomplète : le manager, censé protéger le collectif, n’ose pas se protéger lui-même.

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Prévenir les RPS chez les managers : un levier RH stratégique

Prévenir les RPS chez les managers ne consiste pas à les déresponsabiliser, mais à leur redonner des appuis pour tenir leur rôle dans la durée.

Pour les RH, cela suppose de passer d’une logique implicite à un accompagnement visible et structuré.

Concrètement, sur quels leviers les RH peuvent-ils agir ?

Créer des espaces dédiés aux managers

Il ne s’agit pas de réunions supplémentaires, mais plutôt des temps clairement identifiés comme des espaces de recul.

Il peut s’agir de temps d’échange entre pairs, de groupes d’analyse de pratiques ou d’accompagnements collectifs.

Au-delà du format, l’enjeu est d’offrir un lieu où le manager peut déposer ce qui pèse, prendre du recul et ajuster sa posture, sans être immédiatement dans l’opérationnel.

Poser des repères sur le rôle du manager

De nombreux managers s’épuisent à porter des responsabilités implicites, souvent sans savoir jusqu’où va réellement leur rôle. Mettre en place des repères ne signifie pas figer la fonction mais aider le manager à savoir sur quoi il est attendu.

Cela peut passer par :

• Cadrer le rôle du manager de manière explicite (fiches de poste, référentiels, attendus partagés), en distinguant clairement ce qui relève du pilotage, de l’animation d’équipe, de la gestion humaine ou de la décision ;
• Mettre en place un accompagnement en amont des prises de poste ou des évolutions de périmètre (formation, coaching) pour développer la posture attendue et éviter que les responsabilités implicites ne s’installent par défaut.

Regarder la charge managériale réelle

Au delà du volume de travail, la charge managériale comprend aussi une charge émotionnelle et décisionnelle souvent invisible : gestion de tensions, arbitrages complexes, situations humaines délicates.

Pour les RH, il s’agit de créer des espaces dédiés comme par exemple :

• Des points réguliers avec le supérieur hiérarchique ou les RH centrés sur les situations difficiles à porter, et non uniquement sur les résultats ;
• Une attention particulière aux périodes à risque, comme les réorganisations, les sous-effectifs, les conflits persistants ou les transformations rapides, afin d’anticiper les risques d’usure plutôt que d’y réagir a posteriori.

Mettre des mots sur cette charge permet souvent d’agir en amont, avant que la fatigue ou le décrochage ne deviennent visibles.

Faire une place à la santé mentale des managers dans la prévention des RPS

Cela peut passer par des indicateurs spécifiques, des questions ciblées dans les enquêtes internes ou des temps d’échange dédiés.

Reconnaître que les managers sont eux aussi exposés constitue déjà un levier fort de prévention.

Concrètement cela pourrait se traduire par :

• Des questions spécifiques dans les enquêtes internes, portant sur la charge managériale, le sentiment de soutien, la clarté du rôle ou l’isolement ressenti ;
• Des indicateurs qualitatifs, comme la fréquence des arbitrages complexes ou la répétition de situations conflictuelles ;
• Des temps d’échange dédiés aux managers dans les démarches RPS distincts de ceux des équipes ;
• Une vigilance accrue sur certains signaux faibles, tels qu’une rigidité croissante, une baisse de disponibilité relationnelle ou un désengagement progressif.

Rendre la demande d’aide possible (et normale)

Travailler sur les représentations autour du rôle managérial est essentiel.

Tant que demander du soutien sera perçu comme un aveu de faiblesse, les dispositifs resteront sous-utilisés.

Le rôle des RH est aussi de rendre cette demande acceptable, voire attendue.

Cela peut passer par des choses simples :

• Temps d’échange où les managers peuvent parler de ce qui les met en difficulté,
• Messages clairs portés par la direction rappelant qu’il est normal de demander du soutien,
• Dispositifs identifiés comme des ressources, et non comme des signaux d’alerte,
• Partage d’exemples concrets de managers qui osent dire quand ça devient trop lourd.

Soutenir les managers permet de renforcer leur capacité à réguler les équipes et à tenir leur rôle dans la durée, avec un effet direct sur le climat de travail et la performance collective.

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