Égalité hommes / femmes : quand deux réalités s’affrontent

Comment sont perçus les progrès en termes d’égalité hommes / femmes en entreprise par vos salariés et par vos salariées ? Leurs visions divergent-elles ? Et comment réduire ce décalage s’il existe ? 

Égalité hommes / femmes : des progrès perçus très différemment

Une même entreprise peut abriter deux lectures bien différentes de l’égalité professionnelle. Les données qui accompagnent le palmarès Great Place To Work for Women 2026 illustrent cette fracture avec une certaine netteté. 

Premier chiffre qui interpelle : seules 33 % des femmes estiment que leur travail est rémunéré à sa juste valeur, contre 45 % des hommes. Douze points d’écart, cela interroge directement la façon dont les contributions individuelles sont reconnues, ou pas, selon le genre. 

Du côté des promotions, le constat est similaire : 34 % des femmes jugent leur attribution méritée, contre 44 % des hommes.

Et le sujet ne se limite pas à la fiche de paie. À poste égal et profil comparable, 76 % des femmes pensent que les rémunérations sont identiques entre hommes et femmes. Un chiffre qui grimpe à 86 % chez les hommes. 

Plus inquiétant encore : cet écart a doublé depuis 2021, passant de 5 à 10 points. La perception des femmes n’a presque pas bougé (de 75 % à 76 %), tandis que celle des hommes a nettement progressé, de 80 % à 86 %. Autrement dit, l’optimisme masculin avance à une vitesse que la réalité vécue par les femmes ne suit pas.

L’accès aux responsabilités suit, sans grande surprise, la même trajectoire. En 2026, 77 % des femmes jugent leurs chances d’accéder à la direction égales à celles des hommes, contre 87 % chez ces derniers. En 2021, ces proportions étaient de 72 % et 79 %. Là encore, l’écart se creuse plutôt qu’il ne se résorbe.

Quant aux freins identifiés, la parentalité arrive largement en tête : 43 % des salariées la citent comme principal obstacle à leur évolution professionnelle, contre 34 % des hommes. Les femmes évoquent aussi les comportements sexistes (27 %) et l’autocensure (22 %), deux réalités qui restent largement absentes du radar masculin.

Ces écarts de perception s’accompagnent d’ailleurs d’autres signaux préoccupants. 32 % des femmes déclarent un impact négatif sur leur santé mentale lié à leur vie professionnelle, contre 20 % des hommes. 

Et au bout du compte, seules 49 % des femmes recommanderaient fortement leur entreprise, contre 58 % des hommes. Un écart qui, à lui seul, mérite qu’on s’y attarde.

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Réduire le décalage grâce à des pratiques RH vérifiables

“L’égalité professionnelle ne se décrète pas : elle se vérifie dans l’expérience vécue. Quand femmes et hommes portent un regard aussi différent sur les salaires, les promotions ou l’accès aux responsabilités, l’entreprise doit analyser ce que vivent réellement ses collaboratrices.”

Léa Binet-Ferté, directrice générale adjointe de Great Place To Work France

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Pour les RH, ces résultats ne sont pas une fin en soi, mais plutôt une invitation à croiser les indicateurs objectifs avec les perceptions internes. Ces chiffres mesurent un ressenti, pas directement les écarts salariaux réels. Mais leur divergence, justement, constitue un signal qu’il vaut mieux ne pas ignorer.

Première piste concrète : comparer, dans vos propres enquêtes internes, les réponses des femmes et des hommes. Rémunération, promotions, accès aux responsabilités, retours de congés familiaux : chaque dimension mérite d’être regardée séparément. 

Et pour affiner encore le diagnostic, il peut être utile de croiser ces résultats par métier et par niveau hiérarchique, tout en préservant l’anonymat des répondants.

L’égalité hommes-femmes passe aussi, et peut-être surtout, par des décisions que chacun peut comprendre. Cela suppose de formaliser clairement les critères d’augmentation et de promotion, puis d’en expliquer l’application aux équipes. 

Confronter ensuite les décisions prises aux viviers de candidats éligibles permet souvent de repérer des déséquilibres qui, sinon, passeraient inaperçus.

Le palmarès Great Place To Work for Women 2026 propose justement plusieurs pistes opérationnelles, tirées d’entreprises qui ont déjà avancé sur le sujet. 

Chez Grant Thornton, par exemple, les salariés qui reviennent d’un congé familial peuvent travailler à 80 % tout en conservant une rémunération à 100 %, et ce pendant trois mois. Un dispositif pensé pour accompagner la reprise, que ce soit après une maternité, une paternité ou une adoption.

Chez Avril, le programme « Plant manager for tomorrow » ouvre, lui, des passerelles concrètes vers la direction d’usine. Les femmes y représentent 50 % des participants, et parmi elles, 80 % sont déjà engagées dans une mobilité vers un poste industriel. Une illustration assez parlante de ce qu’un dispositif ciblé peut produire, quand il est suivi dans la durée.

Ces exemples montrent qu’on peut agir, concrètement, sur l’organisation et les parcours. Fixer des objectifs, désigner un responsable pour chaque action, mesurer les effets dans le temps : rien de révolutionnaire, mais encore faut-il le faire. Et suivre, en parallèle, l’évolution des carrières autant que celle des perceptions.

Reste, enfin, un dernier point souvent négligé : partager les résultats avec les équipes, y compris quand ils ne sont pas flatteurs. C’est précisément dans cette transparence, quand les engagements deviennent visibles et observables dans les parcours réels, que la confiance finit par se construire.

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