Quand les RPS viennent des process eux-mêmes…

Lorsqu’un salarié est confronté à une situation de stress, de tensions ou de souffrance au travail, le réflexe pour l’entreprise est parfois de rechercher immédiatement une cause individuelle : un manager trop exigeant, des relations interpersonnelles dégradées…

Pourtant, certaines situations de risques psychosociaux (RPS) trouvent leur origine ailleurs, dans la manière dont le travail est organisé.

Procédures nombreuses, outils inadaptés, objectifs contradictoires, validations multiples, manque d’autonomie… Autant de facteurs qui peuvent, progressivement, compliquer le travail et contribuer à dégrader les conditions de travail.

Que sont les risques psychosociaux ?

Les risques psychosociaux désignent les risques pour la santé physique et mentale des salariés qui, selon le Ministère du travail, trouvent notamment leur origine dans les conditions d’emploi et les facteurs liés à l’organisation et aux relations de travail.

Ils peuvent être classés en trois catégories :

• un stress important ou chronique ;
• des violences internes, notamment des situations de harcèlement ;
• des violences externes, notamment dans les métiers exposés au public.

Ces risques peuvent avoir des origines multiples. Le rapport dit GOLLAC, publié en 2011 dénombre six grandes catégories : intensité et temps de travail, exigences émotionnelles, manque d’autonomie, rapports sociaux au travail dégradés, conflits de valeurs et insécurité de la situation de travail.

Quand les process empêchent le salarié de travailler correctement : un facteur de RPS

Quand les process compliquent le travail

Un process est censé faciliter le travail : il doit permettre de savoir qui fait quoi, comment et dans quel délai. Cependant, un process peut aussi devenir contre-productif lorsqu’il est trop complexe ou déconnecté de la réalité du terrain.

A titre d’exemples, on peut penser à :

• des procédures particulièrement nombreuses ;
• des procédures difficiles à appliquer ;
• des validations multiples ;
• des circuits de décision longs ;
• des saisies répétitives ;
• des reportings très fréquents…

Le salarié peut alors avoir le sentiment de passer davantage de temps à gérer le process qu’à réaliser son travail. C’est notamment le cas lorsque chaque tâche nécessite plusieurs validations ou plusieurs saisies.

À terme, cette situation peut générer une forme de frustration : le salarié sait ce qu’il faudrait faire, dispose sûrement des compétences nécessaires pour le faire mais se trouve empêché par l’organisation mise en place. Le travail devient alors plus difficile à réaliser, non pas en raison d’un manque d’implication du salarié, mais parce que les conditions dans lesquelles il doit l’effectuer ne lui permettent pas toujours de travailler comme il le devrait.

Quand les process créent des injonctions contradictoires

Certaines organisations demandent aux salariés d’atteindre, simultanément, des objectifs qui peuvent être difficiles à concilier. Par exemple, on peut demander aux salariés de réduire les coûts, tout en maintenant le même niveau de qualité et les mêmes délais.

Les salariés se retrouvent alors face à des exigences qui, prises séparément, peuvent sembler légitimes mais qui deviennent difficiles à concilier lorsqu’elles sont appliquées simultanément. 

À terme, ces contradictions peuvent contribuer à générer du stress, de la frustration, un sentiment d’impuissance ou encore une perte de sens.

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Quand les process réduisent l’autonomie

Les process sont nécessaires dans la mesure où ils permettent notamment de sécuriser les pratiques et d’assurer une certaine homogénéité au sein de l’entreprise.

Toutefois, lorsque le process devient rigide, il peut laisser très peu de marge de manœuvre au salarié. Lorsque l’organisation ne laisse aucune possibilité d’adaptation, le salarié peut alors se retrouver confronté à une difficulté paradoxale : il est responsable du résultat mais ne dispose pas réellement de la latitude nécessaire pour pouvoir agir.

Cette situation peut être particulièrement génératrice de tension. La question de l’autonomie ne consiste donc pas à savoir si les salariés font ce qu’ils veulent mais plutôt à déterminer s’ils disposent de marges de manœuvre suffisantes pour réaliser leur travail dans de bonnes conditions.

Quand les process augmentent la charge de travail

La charge de travail est souvent envisagée sous l’angle du volume : nombre de dossiers, nombre de clients, nombre d’heures travaillées, délais à respecter… Il existe cependant une autre dimension de la charge de travail : la charge administrative et cognitive générée par l’organisation elle-même.

A titre d’exemple, un salarié peut avoir un nombre de dossiers raisonnable sur le papier et pourtant être fortement sollicité par :

• la multiplication des tableaux de suivi ;
• les saisies dans plusieurs logiciels ;
• les demandes de reporting ;
• les réunions de suivi ;
• les comptes rendus ;
• les demandes de justification ;
• les contrôles successifs ;
• la recherche d’informations dispersées dans différents outils.

Pris individuellement, chacun de ces éléments peut sembler anodin… mais c’est leur accumulation qui peut représenter une part importante du temps de travail. Le phénomène est d’autant plus problématique lorsque les tâches administratives viennent s’ajouter au travail principal sans que les délais ou les objectifs soient réajustés. Le salarié doit alors faire « plus » sans nécessairement disposer de davantage de temps. Le process devient alors lui-même une source de surcharge.

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Quand les process dégradent les relations de travail

Les effets d’une organisation inadaptée ne s’arrêtent pas à la charge de travail. Certains process peuvent également contribuer à dégrader les relations entre les équipes ou entre les salariés.

Par exemple, il peut exister un process dans lequel plusieurs services interviennent successivement, sans que les responsabilités soient clairement définies. Lorsqu’un dossier prend du retard, chacun peut considérer que la responsabilité appartient au service précédent. Le problème peut alors être interprété comme un conflit entre personnes ou comme un problème de coopération.

Pourtant, la difficulté peut trouver son origine dans le process lui-même :

• responsabilités mal réparties ;
• absence de clarification des rôles ;
• objectifs différents selon les services ;
• délais incompatibles ;
• outils qui ne permettent pas un partage efficace des données ;
• absence de procédure claire en cas de blocage.

Dans ce contexte, les tensions entre les personnes peuvent être la conséquence visible d’une difficulté organisationnelle. C’est pourquoi il peut être insuffisant de chercher uniquement à améliorer la communication entre les personnes ; il faut parfois revoir d’abord la manière dont le travail est distribué.

En résumé

Professionnels RH : comment agir sur les causes des RPS ?

Ne pas confondre problème individuel et problème organisationnel

Lorsqu’une difficulté apparaît, il peut être tentant pour l’entreprise de rechercher rapidement la personne à l’origine du problème. Or, une même difficulté peut avoir des causes très différentes.

Par exemple, dans le cas d’un salarié qui semble constamment en retard dans ses dossiers, plusieurs hypothèses peuvent être envisagées :

• difficulté individuelle d’organisation ;
• manque de compétences ou de formation ;
• charge de travail excessive ;
• procédures trop complexes ;
• outils inadaptés ;
• interruptions permanentes ;
• objectifs contradictoires ;
• manque de priorisation ;
• dépendance à d’autres services.

Si le problème est organisationnel et que l’on apporte uniquement une réponse individuelle, on risque de traiter le symptôme sans agir sur sa cause. À l’inverse, identifier une difficulté organisationnelle ne signifie pas que toute responsabilité individuelle disparaît.

L’enjeu consiste plutôt à ne pas réduire trop rapidement une situation complexe à un comportement individuel ; c’est précisément ce qui rend l’analyse du travail importante dans une démarche de prévention des RPS.

Observer le travail réel, pas uniquement le travail prescrit

Les procédures décrivent le travail tel qu’il devrait être réalisé. Cependant, le travail réel peut être différent. Dans la réalité, les salariés doivent composer avec des urgences, des interruptions, des demandes imprévues, des outils qui fonctionnent plus ou moins bien, des informations manquantes… Ils développent alors des stratégies pour parvenir malgré tout à réaliser leur travail. Ces stratégies peuvent être révélatrices des difficultés rencontrées.

Ainsi, lorsqu’un salarié contourne régulièrement une procédure pour parvenir à traiter un dossier dans les délais, par exemple, cela peut constituer un signal : la procédure est-elle réellement compatible avec les exigences du travail ?

De la même manière, lorsque les salariés développent des fichiers Excel parallèles parce que le logiciel officiel ne leur permet pas de suivre correctement leur activité, cela peut être considéré comme une adaptation individuelle. Toutefois, cela peut aussi révéler une difficulté du process initial. 

La prévention des RPS suppose donc de s’intéresser à ce qui se passe réellement dans le travail quotidien.

Prévenir les RPS, c’est aussi questionner les process

Prévenir les RPS ne consiste donc pas uniquement à sensibiliser les salariés, former les managers ou améliorer la communication. Ces actions peuvent être utiles mais elles ne doivent pas faire oublier une dimension essentielle : l’organisation du travail.

Lorsqu’une difficulté apparaît de manière répétée, il peut être pertinent de se demander :

• Le process est-il réellement adapté au travail à effectuer ?
• Les objectifs sont-ils compatibles entre eux ?
• Les délais sont-ils réalistes ?
• Les responsabilités sont-elles clairement définies ?
• Les salariés disposent-ils d’une marge de manœuvre suffisante ?
• Les outils facilitent-ils réellement le travail ?
• Le reporting apporte-t-il une réelle valeur ajoutée ?
• Les moyens sont-ils cohérents avec les objectifs fixés ?
• Quelles tâches administratives pourraient être supprimées, simplifiées ou automatisées ?

Ces questions permettent de se demander : « Comment faire pour que les salariés s’adaptent mieux aux process ? » mais aussi : « Comment faire pour que les process soient davantage adaptés au travail réel ? »

Conclusion 

Les RPS peuvent être liés à de nombreux facteurs. Toutefois, lorsque des difficultés apparaissent de manière répétée, il peut être utile de prendre du recul et d’interroger les process eux-mêmes.

En effet, un salarié peut être compétent, investi et motivé, tout en évoluant dans une organisation qui lui demande simultanément de faire vite, de faire parfaitement, de respecter de nombreuses procédures, de rendre compte de chaque étape et de s’adapter à des situations imprévues. 

Dans ce contexte, il ne suffit pas de se demander comment le salarié fait face à la pression. Il faut aussi s’interroger sur les conditions dans lesquelles il doit réaliser son travail. Le problème peut aussi se trouver dans la manière dont le travail est organisé. Prévenir les RPS, c’est donc aussi analyser le travail et questionner son organisation.

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