Burn-out : pourquoi agir sur le travail plutôt que sur les seules personnes ?
Le 8 juillet 2026, le sénat a refusé de publier les conclusions de la mission sénatoriale sur la souffrance psychique, bloquant ainsi la parution du texte intitulé “Quand le travail consume : l’urgence de lutter contre l’épuisement professionnel.”
Pourtant, le sujet préoccupe directement salariés et dirigeants. Que demandent-ils pour faire reculer l’épuisement ?
Pour répondre à cette question, le cabinet Santé du Dirigeant a interrogé salariés, dirigeants, indépendants, DRH et représentants du personnel.
Premier constat, et pas des moindres : 84 % des salariés souhaitent qu’on agisse sur le travail en lui-même. Un chiffre quasi identique du côté des dirigeants, à 83 %. Des pourcentages englobent aussi ceux qui, en parallèle, veulent qu’on s’occupe des personnes.
Reste à savoir ce que recouvre concrètement cette expression, “agir sur le travail”. Pour près d’un salarié sur deux (47 % ), cela signifie revoir en priorité la charge, l’organisation, le management ou les moyens mis à disposition.
Du côté des dirigeants, 42 % pensent de même. À l’inverse, le soutien individuel arrive loin derrière : 13 % seulement chez les salariés, 16 % chez les dirigeants.
Pourquoi cet ordre de priorité ? Sans doute parce que ce qui se fait aujourd’hui ne convainc pas. Un tiers des salariés (34 %) a le sentiment que son entreprise ne fait rien contre l’épuisement professionnel. Un ressenti que seuls 6 % des dirigeants partagent. Un écart qui en dit long.
Et quand des mesures existent réellement ? Elles ne semblent pas viser la bonne cible, du moins aux yeux des premiers concernés. 28 % des salariés constatent surtout des dispositifs de gestion du stress, contre 17 % seulement qui voient une action prioritaire sur la charge ou l’organisation du travail.
Du côté patronal, en revanche, 39 % des dirigeants estiment agir à parts égales sur les personnes et sur le travail lui-même.
Le soutien psychologique, personne ne le conteste, répond à une vraie souffrance. Mais peut-il, à lui seul, prévenir durablement le burn-out si la surcharge, elle, reste intacte ?
C’est toute la question que cette enquête pose aux RH : celle des délais qu’on impose, des effectifs qu’on maintient (ou pas), des marges de manœuvre qu’on laisse, ou non, aux équipes.
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Une souffrance que les salariés et les dirigeants taisent encore
Encore faudrait-il pouvoir en parler, de cette souffrance au travail. Or 36 % des salariés préfèrent aujourd’hui cacher leur épuisement plutôt que d’en discuter. Et quand on creuse les raisons de ce silence, deux peurs reviennent sans cesse : 45 % redoutent pour leur emploi ou leur carrière, 41 % craignent de passer pour quelqu’un de fragile, voire d’incompétent.
Chez les dirigeants, le silence pèse plus lourd encore. Près d’un sur deux (49 %) dissimulerait sa difficulté. La raison tient en une phrase : 48 % d’entre eux redoutent de perdre la confiance de leurs clients, de leurs salariés ou de leur banquier. Une pression que peu de gens soupçonnent, tant l’image du dirigeant reste associée à la solidité plutôt qu’à la vulnérabilité.
“Un dirigeant peut lui aussi s’épuiser, s’isoler et craquer, parfois avec encore moins de possibilités de l’avouer ou de s’arrêter. Nous devons sortir d’une vision où la santé mentale serait uniquement une affaire individuelle pour agir aussi sur ce qui, dans le travail lui-même, produit de la souffrance.”
Noémie Guerrin, autrice et fondatrice du cabinet Santé du Dirigeant.
Autre chiffre qui interpelle : pour 60 % des dirigeants sondés, s’arrêter ne serait-ce qu’une semaine représenterait une difficulté sérieuse, quand ce n’est pas une menace directe pour leur activité. Et 19 % d’entre eux avouent ne même pas savoir vers qui se tourner en cas de détresse psychologique, contre 8 % seulement chez les salariés. Un isolement qui, à ce niveau, mérite qu’on s’y arrête.
Alors, faut-il soigner les personnes ou soigner le travail ? À la lecture de cette enquête, la réponse ne fait guère de doute : les deux, et sans hiérarchie de l’un sur l’autre.
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Aux RH, donc, de jouer sur les deux tableaux. Faciliter l’accès à une aide, oui, mais sans faire l’impasse sur les causes bien réelles de l’épuisement, celles qui se logent dans l’organisation elle-même. C’est aussi, d’une certaine façon, une manière de rendre la prévention visible. Avant que le silence, justement, ne finisse par se transformer en arrêt de travail.
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