Identifier les comportements à risque et objectiver la gêne
Les plaintes liées à un comportement jugé « lourd » ou dérangeant ne doivent jamais être prises à la légère. Elles peuvent dissimuler une souffrance réelle, nourrie par des situations de tension récurrentes, voire de harcèlement. Si l’intention n’est pas toujours malveillante, l’impact, lui, peut être délétère sur le collectif.
L’IAPR (Institut d’Accompagnement Psychologique et de Ressources) a enregistré une multiplication par 7,5 des demandes d’enquêtes pour harcèlement au travail entre 2021 et 2022. Ce chiffre souligne une nécessité : agir en prévention, avant que la situation ne devienne critique.
Le rôle du manager est d’objectiver le ressenti des collaborateurs sans minimiser leur parole. En cas de signaux faibles répétés (mises à l’écart, sarcasmes, interruptions systématiques, comportements intrusifs), une évaluation individualisée permet de mieux cerner l’origine du malaise.
Il ne s’agit pas de pathologiser les relations, mais d’éviter qu’une gêne diffuse ne dégénère en conflit ou en départ non anticipé. Car les relations humaines sont aujourd’hui un levier stratégique de fidélisation.
Selon une étude Welcome to the Jungle et YouGov, 88 % des actifs en poste estiment que leurs collègues jouent un rôle clé dans leur épanouissement professionnel.
Chez les 25-40 ans, 55 % affirment pouvoir refuser une opportunité attractive pour ne pas quitter une équipe soudée.
Dans un marché tendu, les tensions interpersonnelles représentent un coût humain et organisationnel majeur.
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Encadrer avec discernement : recadrage, régulation et posture managériale
Lorsque les faits sont avérés, un recadrage s’impose. Il doit être mené en toute confidentialité, dans un cadre formel, avec un discours factuel.
L’objectif est de responsabiliser le collaborateur mis en cause, sans pour autant le stigmatiser. Le rappel des règles de conduite, appuyé sur les valeurs de l’entreprise et la charte de bonne conduite s’il y en a une, est indispensable.
Au-delà de l’entretien, il convient de traiter la cause systémique du malaise. Depuis la généralisation du télétravail et des formats hybrides, de nombreux collectifs peinent à retrouver une qualité d’échange fluide.
Les canaux numériques, messageries instantanées, visios à répétition, multitâche permanent, ont profondément modifié les modes d’interaction.
Comme le souligne l’IAPR, les salariés se rencontrent moins dans des espaces informels, ce qui accentue les tensions. Le lien interpersonnel se fragilise, la régulation naturelle disparaît, et le ressenti d’agression peut s’amplifier.
Enquête sur les salaires RH en 2025
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Je participe à l’enquêteLa formation des équipes à l’usage des outils numériques, à la communication interpersonnelle et à la régulation émotionnelle devient un levier de prévention.
Il est également important de réintégrer des temps de présence physique, structurés mais informels : réunions en présentiel, pauses-café, rituels collectifs. Sans cela, les comportements déviants peuvent se banaliser et se chroniciser.
Préserver l’équilibre collectif et renforcer la culture de respect
La gestion des tensions comportementales n’est pas une question de personnalité, mais d’équilibre collectif. Le manager doit incarner un cadre clair, où le respect des autres, l’écoute et la prise en compte des signaux faibles ne sont pas négociables.
C’est aussi une question de cohérence managériale. Comment promouvoir des valeurs de bienveillance si les comportements problématiques sont tolérés au nom du « tempérament » ou de l’humour ?
Pour aller plus loin, certaines entreprises font appel à des cellules d’écoute, des médiateurs ou des dispositifs internes de remontée des alertes.
L’essentiel est de traiter les irritants à la racine, et de cultiver une culture organisationnelle centrée sur la qualité relationnelle. Dans un monde du travail saturé par l’instantanéité, offrir un espace de respiration devient un avantage concurrentiel.
La fidélité ne se construit plus uniquement par la rémunération ou les perspectives de carrière. Elle se fonde sur le sentiment d’être reconnu, respecté et protégé dans un collectif.
Pour les RH et les managers, il ne s’agit plus seulement de gérer des individus, mais de préserver un écosystème relationnel durable. Et dans cet écosystème, un collègue lourd non recadré peut devenir un facteur de rupture silencieuse.
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