Mais contrairement à la vision idéale du travail en équipe, dans une organisation les individus s’affrontent régulièrement, et de la TPE à la multinationale, les exemples de conflits interpersonnels sont partout. Et leurs conséquences peuvent être lourdes !
Pourtant au départ, un conflit paraît souvent banal, anecdotique même, un peu comme une anicroche de cours de récréation. En voici quelques exemples :
- chez ce courtier d’assurance, une conseillère sédentaire se plaint régulièrement du commercial terrain avec lequel elle est pourtant censée travailler en binôme…
- dans cette équipe de développeurs informatiques, de petites remarques cyniques sont devenues monnaie courante…
- dans cette entreprise, deux comptables travaillant dans le même open-space ont eu une nouvelle altercation aujourd’hui…
- dans cette usine, certains techniciens de maintenance ne se parlent plus en dehors du strict minimum nécessaire à leur quotidien…
Mais le temps passant, ces petites manifestations, ressemblant parfois à des enfantillages, provoquent pourtant de vrais dégâts :
- au niveau individuel: isolement, agressivité, évitement, démotivation, arrêts de travail…
- au niveau organisationnel : baisse de la qualité, climat social délétère, absentéisme, augmentation du taux de turnover, perte de talents…
Principe n°1: intervenez rapidement
De nombreux experts en management rappellent qu’un conflit n’est pas nécessairement négatif. Bien géré, il peut même devenir un levier de changement, incitant les personnes concernées à repenser leurs façons de faire. Tout dépend, en réalité, de la signification que l’on donne au mot conflit.
Sur le plan relationnel, il vaut souvent mieux exprimer un désaccord que de rester silencieux. Les non-dits sont en effet sources de frustration, pouvant mener, à terme, à de la démotivation ou de la colère.
Ainsi, lorsqu’une confrontation de points de vue s’appuie sur l’assertivité,c’est-à-dire la recherche de solutions gagnant-gagnant, même des échanges vifs peuvent renforcer les liens entre les protagonistes.
Ce type de dialogue favorise la coordination et permet de dégager des solutions constructives.
C’est d’ailleurs l’une des grandes différences entre un simple groupe et une véritable équipe : le degré de maturité dans le fonctionnement collectif.
Avant d’atteindre cette maturité, toute équipe traverse des étapes incontournables, dont celle de la confrontation. Débattre permet aux membres de mieux se comprendre et de s’accepter progressivement (voir schéma ci-dessous). La confrontation est donc à la fois utile et nécessaire.
Dans ce contexte, le rôle du manager est de faciliter l’écoute et la compréhension mutuelle, tout en sachant, si nécessaire, recadrer la discussion pour éviter que les échanges ne dégénèrent.
Cependant, si vos collaborateurs sont déjà plongés dans un conflit ouvert, un simple recadrage ne suffira pas. Même en jouant le rôle d’arbitre,c’est-à-dire en tranchant vous-même pour résoudre le problème, vous ne ferez pas disparaître la charge émotionnelle qui s’est installée.
D’un point de vue étymologique, le mot conflit signifie « lutter avec l’autre ». Il ne s’agit donc pas seulement d’une divergence d’opinion, mais d’une opposition forte, où deux parties cherchent chacune à imposer leur point de vue.
Pour que des personnes sensées et habituées à travailler ensemble en arrivent à un tel niveau d’affrontement, il faut que les émotions aient pris le dessus sur la raison.
Au départ, il y a bien sûr un problème concret. Mais avec le temps il s’enracine et grandit détériorant progressivement la relation entre vos collaborateurs. Après quoi le climat se dégrade dans l’équipe. Pour aboutir selon le cas au rejet de l’un des protagonistes ou à des effets de clan.
Ainsi vivre dans le conflit au travail, qu’il soit larvé ou visible, affecte rapidement la motivation et l’efficacité de l’équipe. Les conflits sont source de perte d’énergie, de dysfonctionnement, et s’avèrent toujours coûteux.
Et c’est en premier lieu au manager que revient la tâche rarement enviée de les gérer. Et plus celui-ci craint le conflit, plus il risque d’y être confronté, car la situation s’envenime. Alors, relevez vos manches, et allons-y !
Principe n°2 : envisagez plusieurs issues au conflit
Ne vous précipitez pas outre mesure pour intervenir malgré tout. Car manager ou pas, vous n’êtes qu’un homme (ou une femme 😊). Aussi, il vous faudra prendre d’abord de la distance pour baisser votre propre intensité émotionnelle.
Autrement dit, ne vous laissez pas vous même emporter par l’agacement ou la colère que peut générer ce type de situation. Montrez-vous exemplaire, et cela passe notamment par votre maîtrise personnelle.
Ensuite nous ne leurrons pas, plus le conflit est envenimé plus il sera difficile de le résoudre, vos collaborateurs peuvent être aveuglés par leurs émotions ; une contrariété peut évoluer jusqu’à la rage. Une appréhension peut devenir une peur, voir une terreur… et plus le temps passe, plus la lucidité des protagonistes en est entachée.
Par ailleurs, dites-vous que vous n’êtes pas magicien. Vous ne résoudrez pas les conflits uniquement comme un problème cartésien. Aussi envisagez d’abord les trois issues que sont la réconciliation, mais aussi la neutralisation, voire la séparation.
- La réconciliation. Elle est bien sûr l’issue la plus souhaitable du point de vue des individus et de l’équipe. Pour cela votre rôle, en tant que manager est au préalable de proposer la possibilité de jouer le médiateur pour les aider à négocier et à aboutir à un accord réaliste et durable. Et si vos collaborateurs refusent la médiation ? Ils devront en assumer les conséquences ; vous arbitrerez seul le conflit.
- La neutralisation : après une phase aiguë de confrontation, il s’agit de trouver une façon de suspendre provisoirement le conflit, en adaptant les postes de travail par exemple. Ceci de façon à ce que les salariés coexistent sans se croiser. Mais le plus souvent, cette neutralisation ne réduit que les symptômes du conflit, ses effets secondaires néfastes quant à eux perdurent.
- La séparation. Même si elle est à envisager en dernier ressort, elle peut être parfois la seule issue pour sortir des jeux psychologiques et sauver le reste de l’équipe. Elle peut provenir du départ, forcé ou non, de l’un des deux collaborateurs. Parfois même des deux.
Lire également :
- Mauvaises pratiques managériales : repérer et prévenir
- Quelles sont les attentes des salariés de l’entreprise de demain ?
- Manager toxique : comment l’identifier et limiter les effets négatifs ?
Principe n°3 : menez une médiation chaque fois que possible
La médiation est une pratique ou une discipline qui vise à définir l’intervention d’un tiers pour faciliter la circulation d’informations, éclaircir ou rétablir des relations. Ce tiers neutre, indépendant et impartial, est appelé médiateur.
La médiation est le seul vrai outil de la gestion des conflits. Car elle permet de traiter à la fois le problème et ses dimensions psychologiques ; pour aboutir à un véritable nouveau départ dans la relation de travail. Pour la mener, il vous faut au préalable obtenir l’accord des parties sur la nécessité de s’entendre, comme sur le processus de médiation.
Vous l’aurez compris, cela nécessite de la neutralité de votre part. Il faut donc que la situation s’y prête. Vos collaborateurs sont-ils prêts ? Tant mieux, vous pouvez commencer.
Étape 1 : Identifier les points précis du conflit
Nous vous conseillons d’interroger les deux parties séparément. Le but est d’identifier avec précision le pourquoi du conflit. Ce faisant, vous aider également vos collaborateurs à clarifier leur propre position.
- Qu’est-ce qui est contrariant ?
- Qu’est-ce qui l’empêche de continuer son travail comme il était prévu initialement ?
- Qu’est-ce qui l’ennuie dans le comportement de l’autre ?
- Qu’est-ce qui concrètement, factuellement, est à l’origine de l’émotion ?
Prenez le temps qu’il faut pour que chacun exprime clairement sa position. Vous pouvez utiliser pour cela plusieurs types de questions
- Ouverte : “Qu’est-ce qui précisément … ? »
Ce type de question oblige une définition plus concrète de l’origine du conflit
- De relance “D’accord. Donc… ?”
Ce type de question vous permet de creuser. Attention à vos préjugés, gardez-vous d’interpréter quoi que ce soit.
- Question de contrôle (après avoir reformulé)
« OK, en fait vous n’aimez pas le fait qu’il fasse une pause cigarette pendant cette tâche commune… est-ce bien cela ? » « Si j’ai bien compris vous êtes en colère parce qu’elle ne vous aide jamais pour finir le classement ? »
Ceci pour vérifier et clarifier votre compréhension du conflit.
Continuez à questionner sans à priori, ni jugement (c’est parfois difficile, mais indispensable pour réussir la médiation !). Ceci jusqu’à obtenir une liste de points complète, et concrète de chacune des parties.
Lors de cette étape, si à l’évidence l’une des parties tient une position qui n’est pas souhaitable pour l’équipe, vous pourriez souhaiter arbitrer vous-même le différend.
Ce qui rendrait inutile la poursuite de la médiation. Vous avez peut-être raison. Mais avant de trancher, encore une fois, prenez garde à vos propres émotions et prenez le temps d’analyser la situation sous tes angles. Vous poursuivez la médiation ? Passez à l’étape 2 !
Étape 2 : contrôler la discussion tout au long de la médiation
A cette étape le but est que vos deux collaborateurs communiquent leurs revendications concrètes, l’un à l’autre, en votre présence. On peut donc s’attendre à des attitudes nuisant au bon déroulement de la discussion. Pour cela fixez des règles en début de réunion, et bien sûr intervenez chaque fois que nécessaire pour les faire respecter.
- Vous êtes gardien du temps et vous décidez qui parle. Reprenons l’exemple cité en début d’article de notre courtier d’assurance :
Ex : “Cyrielle, je veux que vous disiez à Marc ce qui vous ennuie dans le fait de discuter avec lui des priorités clients.”
“Marc, je vous demande d’écouter Cyrielle sans l’interrompre. Vous pourrez poser vos questions, ou nous donner vos commentaires lorsque Cyrielle aura fini de parler.”
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Je lance mon diagnostic- Vous recadrerez le sujet quand nécessaire :
Ex. “Cyrielle, ce que vous dites là est intéressant, mais nous y reviendrons plus tard. Je veux que vous terminiez d’abord sur la question du niveau des exigences de Marc que vous trouvez excessives. Partagez avec lui les exemples dont vous m’avez parlé.”
Étape 3 : Construire un accord pour sortir du conflit
Une fois que les points précis du conflit ont été clarifiés et communiqués entre les protagonistes, il est temps de construire un accord.
Dans cette étape, vous devez encourager les parties à trouver un compromis en se mettant d’accord entre elles sur une solution. Très souvent, elles s’y mettront spontanément et vous n’aurez pas à intervenir. Sinon encouragez ce processus en proposant des solutions.
Ex : “Alors Marc, que pensez-vous d’aider Cyrielle à construire le tableau de bord mensuel, si en contrepartie Cyrielle ajuste la préparation des tournées en tenant compte de vos récentes priorités clients ?”
Il y aura peut-être plusieurs essais de ce genre avant d’arriver à l’accord final, mais chaque compromis accepté est un progrès vers une heureuse conclusion.
Étape 4. Rédiger un plan d’action…et le suivre !
L’étape finale dans la résolution des conflits est de confirmer par écrit tout ce qui a été décidé dans l’accord. Il est très important d’établir clairement ce que chacun doit faire à partir de maintenant et fixer un rendez-vous de suivi.
Eh oui, cela prend un peu de temps. Mais la santé morale de votre équipe en dépend et celle-ci est étroitement corrélée à la performance que vous obtiendrez.
Principe n°4 : mieux vaut prévenir que guérir
Pour désamorcer les tensions avant qu’elles ne dégénèrent, instaurez des pratiques d’échange et de régulation dans votre management.
Qu’est-ce que la régulation ? Tout simplement le fait d’assurer le fonctionnement correct d’un système, en l’occurrence celui de l’équipe de travail. Pour cela il est nécessaire de travailler régulièrement sur les relations entre ses membres.
En fait la régulation permet aux membres de l’équipe de développer des règles, des méthodes et des outils pour rendre le travail d’équipe plus efficace, naturel et fluide.
1. Faites des briefs d’équipe
Le brief est une courte réunion d’information, régulière et indispensable à toute équipe — quotidienne ou hebdomadaire selon l’activité. Il constitue un moment privilégié pour des échanges de proximité. Généralement debout, parfois autour d’une machine à café, il ne dure que quelques minutes.
Après un rapide échange convivial, le chef d’équipe fait le point : bilan de la journée ou de la semaine écoulée, difficultés rencontrées, réussites à célébrer et points de vigilance pour la période à venir.
Et si vous managez à distance ? Le principe reste le même. Une fois par semaine, invitez vos collaborateurs à se connecter en visioconférence pour partager un café virtuel.
La plupart des outils permettent à chacun de se voir simultanément, recréant ainsi une atmosphère plus proche du présentiel.
Une fois la prise de parole du manager terminée, chaque membre de l’équipe peut intervenir librement : formuler une proposition, transmettre une information, poser une question… Tous les sujets concernant directement ou indirectement l’ensemble du groupe sont les bienvenus, sinon, recadrez la discussion.
Ce format favorise la compréhension mutuelle du travail de chacun et, au fil du temps, installe un climat d’empathie et de confiance au sein de l’équipe.
2. Réalisez un séminaire
Pour s’apprécier il faut se connaitre. C’est pourquoi les séminaires constituent un moyen idéal de régulation. Un manager peut l’animer seul ou se faire aider par un consultant extérieur. Voici comme procéder:
- Tout d’abord, pour travailler sur le fonctionnement de l’équipe ; proposez un cadre et demandez l’accord de tous. Vous pourriez par exemple adopter un schéma de réflexion en 3 parties
- Au sein de notre équipe, que devons-nous continuer à faire ?
- Que pouvons-nous améliorer ?
- Que devons-nous arrêter de faire ?
- L’étape suivante consiste à encourager chacun à partager ses représentations. Pour générer la plus libre expression, des réponses peuvent être proposées d’abord sur des post-it ou en sous-groupe.
- Au fur et mesure de la prise parole individuelle, l’animateur (manager ou consultant) devra ensuite reformuler pour la bonne compréhension de tous.
- En quoi ce point est-important pour toi ?
- Que pourrions-nous faire pour améliorer cette situation ?
- Quelle contribution peux-tu apporter ?
- De quels moyens avons-nous besoin ?
- Puis confronter, et synthétiser les opinions. Faites s’exprimer les personnes (avec vous, et entre-elles).
- Quels sont les points communs à nos opinions ?
- Qu’est-ce qui les différencie ?
- Quelle synthèse nous conviendrait à tous…
- Le but étant bien sûr d’aboutir à un plan d’actions.
Ce type de démarche, a toujours un double intérêt ; outre le contenu des échanges, elle permet de resserrer les liens sociaux. Car de nombreuses études le démontrent, il est impossible de faire travailler des hommes ensemble dans la durée et en cohésion vers le même but, en les laissant livrer à eux-mêmes, sans régulation.
Un groupe ne fonctionne correctement qu’en prenant soin de la qualité de ses interactions interpersonnelles. Dans le cas contraire, de nombreuses situations de travail se détériorent progressivement jusqu’à en affecter les relations.
3. Menez vos entretiens de management
Entretien annuel, professionnel, entretien de feed-back… tous ces entretiens de management formalisés sont autant de moyens de régulation permettant de prévenir les conflits. Car entre deux portes, dans l’urgence, on croit que l’on communique, mais l’on ne traite que le court terme !
Pour améliorer le mode de fonctionnement de l’équipe, le manager doit prévoir un cadre d’échange serein. Donc préparer un minimum, s’isoler avec le ou les collaborateurs concernés, se couper de toute interruption extérieure, et prendre le temps nécessaire.
Combien de fois entendons-nous « il faut développer la motivation au travail ». Mais celle-ci est avant tout inhérente au fonctionnement de tout être humain et les pratiques de régulation visent à l’entretenir.
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- Comment aider un manager à manager ?
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