Manager: comment gérer un conflit dans votre équipe ?

Savez-vous que, selon une enquête pôle emploi, pour 90% des employeurs, la capacité de “travail en équipe” est citée dans les 3 premières compétences recherchées, et ce avant même les compétences techniques !?

Mais contrairement à la vision idéale du travail en équipe, dans une organisation les individus s’affrontent régulièrement, et de la TPE à la multinationale, les exemples de conflits interpersonnels sont partout. Et leurs conséquences peuvent être lourdes !

Pourtant au départ, un conflit paraît souvent banal, anecdotique même, un peu comme une anicroche de cours de récréation. En voici quelques exemples :

• chez ce courtier d’assurance, une conseillère sédentaire se plaint régulièrement du commercial terrain avec lequel elle est pourtant censée travailler en binôme…
• dans cette équipe de développeurs informatiques, de petites remarques cyniques sont devenues monnaie courante…
• dans cette entreprise, deux comptables travaillant dans le même open-space ont eu une nouvelle altercation aujourd’hui…
• dans cette usine, certains techniciens de maintenance ne se parlent plus en dehors du strict minimum nécessaire à leur quotidien…

Mais le temps passant, ces petites manifestations, ressemblant parfois à des enfantillages, provoquent pourtant de vrais dégâts :

• au niveau individuel: isolement, agressivité, évitement, démotivation, arrêts de travail…
• au niveau organisationnel : baisse de la qualité, climat social délétère, absentéisme, augmentation du taux de turnover, perte de talents…

Abonnez-vous à la newsletter de Culture RH et recevez, chaque semaine, les dernières actualités RH.

Prénom

Adresse e-mail

Pour vous abonner, rechargez la page svp

Laissez ce champ vide si vous êtes humain :

Principe n°1: intervenez rapidement

Certains experts en management vous diront qu’un conflit n’est pas forcément négatif, car le résoudre amène les intéressés à chercher le moyen de changer la manière dont ils font les choses. En fait, tout dépend de la signification que l’on donne au mot “conflit”.

Effectivement, sur le plan relationnel, mieux vaut exprimer un point de vue, même contradictoire, plutôt que de se taire. Car les non-dits sont sources de frustration et engendrent, à terme démotivation, ou colère. C’est pourquoi, dans une confrontation de point de vue, si les protagonistes sont assertifs (recherchent des compromis gagnant/gagnant), ces échanges, même musclés, contribueront à resserrer leurs liens. Car ce contexte amène les intéressés à se coordonner permettant ainsi d’identifier une solution constructive.

D’ailleurs, ce qui différencie une équipe d’un groupe, c’est notamment le niveau de maturité dans leurs fonctionnements respectifs. Et avant d’être mature, l’équipe connaît forcément différentes étapes dont celle de la confrontation de point de vue, des débats, qui permet aux coéquipiers de se comprendre, et de s’accepter progressivement (voir le schéma ci-dessous). La confrontation est donc utile et nécessaire, c’est un fait.

Dans ce contexte votre rôle de manager est alors de faciliter l’écoute et la compréhension mutuelle. Ou si besoin de recadrer pour calmer le jeu avant que ces échanges ne s’enveniment.

Mais si vos collaborateurs sont déjà dans le conflit, un simple recadrage sera inapproprié. En effet même si vous arbitrez (c’est-à-dire tranchez et prenez vous-même une décision pour régler le problème), cela ne réglera pas le halo émotionnel qui s’est créé.

En fait étymologiquement conflit signifie « le fait de lutter avec l’autre ». La lutte n’est pas qu’une différence de point de vue, c’est une opposition violente entre deux adversaires dans laquelle chacun s’efforce de faire triompher sa cause. Pour que des protagonistes, sensés et sociabilisés, en arrivent à un niveau de combat, il faut que leurs émotions aient pris le pas sur la situation rationnelle.

Au départ, il y a bien sûr un problème concret. Mais avec le temps il s’enracine et grandit détériorant progressivement la relation entre vos collaborateurs. Après quoi le climat se dégrade dans l’équipe. Pour aboutir selon le cas au rejet de l’un des protagonistes ou à des effets de clan.

Ainsi vivre dans le conflit au travail, qu’il soit larvé ou visible, affecte rapidement la motivation et l’efficacité de l’équipe. Les conflits sont source de perte d’énergie, de dysfonctionnement, et s’avèrent toujours coûteux.

Et c’est en premier lieu au manager que revient la tâche rarement enviée de les gérer. Et plus celui-ci craint le conflit, plus il risque d’y être confronté, car la situation s’envenime. Alors, relevez vos manches, et allons-y !

Principe n°2 : envisagez plusieurs issues au conflit

Ne vous précipitez pas outre mesure pour intervenir malgré tout. Car manager ou pas, vous n’êtes qu’un homme (ou une femme 😊). Aussi, il vous faudra prendre d’abord de la distance pour baisser votre propre intensité émotionnelle.

Autrement dit, ne vous laissez pas vous même emporter par l’agacement ou la colère que peut générer ce type de situation. Montrez-vous exemplaire, et cela passe notamment par votre maîtrise personnelle.

Ensuite nous ne leurrons pas, plus le conflit est envenimé plus il sera difficile de le résoudre, vos collaborateurs peuvent être aveuglés par leurs émotions ; une contrariété peut évoluer jusqu’à la rage. Une appréhension peut devenir une peur, voir une terreur… et plus le temps passe, plus la lucidité des protagonistes en est entachée.

Par ailleurs, dites-vous que vous n’êtes pas magicien. Vous ne résoudrez pas les conflits uniquement comme un problème cartésien. Aussi envisagez d’abord les trois issues que sont la réconciliation, mais aussi la neutralisation, voire la séparation.

• La réconciliation. Elle est bien sûr l’issue la plus souhaitable du point de vue des individus et de l’équipe. Pour cela votre rôle, en tant que manager est au préalable de proposer la possibilité de jouer le médiateur pour les aider à négocier et à aboutir à un accord réaliste et durable. Et si vos collaborateurs refusent la médiation ? Ils devront en assumer les conséquences ; vous arbitrerez seul le conflit.
• La neutralisation : après une phase aiguë de confrontation, il s’agit de trouver une façon de suspendre provisoirement le conflit, en adaptant les postes de travail par exemple. Ceci de façon à ce que les salariés coexistent sans se croiser. Mais le plus souvent, cette neutralisation ne réduit que les symptômes du conflit, ses effets secondaires néfastes quant à eux perdurent.
• La séparation. Même si elle est à envisager en dernier ressort, elle peut être parfois la seule issue pour sortir des jeux psychologiques et sauver le reste de l’équipe. Elle peut provenir du départ, forcé ou non, de l’un des deux collaborateurs. Parfois même des deux.

Principe n°3 : menez une médiation chaque fois que possible

La médiation est une pratique ou une discipline qui vise à définir l’intervention d’un tiers pour faciliter la circulation d’informations, éclaircir ou rétablir des relations. Ce tiers neutre, indépendant et impartial, est appelé médiateur.

La médiation est le seul vrai outil de la gestion des conflits. Car elle permet de traiter à la fois le problème et ses dimensions psychologiques ; pour aboutir à un véritable nouveau départ dans la relation de travail. Pour la mener, il vous faut au préalable obtenir l’accord des parties sur la nécessité de s’entendre, comme sur le processus de médiation.

Vous l’aurez compris, cela nécessite de la neutralité de votre part. Il faut donc que la situation s’y prête. Vos collaborateurs sont-ils prêts ? Tant mieux, vous pouvez commencer.

Étape 1 : Identifier les points précis du conflit

Nous vous conseillons d’interroger les deux parties séparément. Le but est d’identifier avec précision le pourquoi du conflit. Ce faisant, vous aider également vos collaborateurs à clarifier leur propre position.

• Qu’est-ce qui est contrariant ?
• Qu’est-ce qui l’empêche de continuer son travail comme il était prévu initialement ?
• Qu’est-ce qui l’ennuie dans le comportement de l’autre ?
• Qu’est-ce qui concrètement, factuellement, est à l’origine de l’émotion ?

Prenez le temps qu’il faut pour que chacun exprime clairement sa position. Vous pouvez utiliser pour cela plusieurs types de questions

• Ouverte : “Qu’est-ce qui précisément … ? »

Ce type de question oblige une définition plus concrète de l’origine du conflit

• De relance “D’accord. Donc… ?”

Ce type de question vous permet de creuser. Attention à vos préjugés, gardez-vous d’interpréter quoi que ce soit.

• Question de contrôle (après avoir reformulé)

« OK, en fait vous n’aimez pas le fait qu’il fasse une pause cigarette pendant cette tâche commune… est-ce bien cela ? » « Si j’ai bien compris vous êtes en colère parce qu’elle ne vous aide jamais pour finir le classement ? »

Ceci pour vérifier et clarifier votre compréhension du conflit.

Continuez à questionner sans à priori, ni jugement (c’est parfois difficile, mais indispensable pour réussir la médiation !). Ceci jusqu’à obtenir une liste de points complète, et concrète de chacune des parties.

Lors de cette étape, si à l’évidence l’une des parties tient une position qui n’est pas souhaitable pour l’équipe, vous pourriez souhaiter arbitrer vous-même le différend.

Ce qui rendrait inutile la poursuite de la médiation. Vous avez peut-être raison. Mais avant de trancher, encore une fois, prenez garde à vos propres émotions et prenez le temps d’analyser la situation sous tes angles. Vous poursuivez la médiation ? Passez à l’étape 2 !

Étape 2 : contrôler la discussion tout au long de la médiation

A cette étape le but est que vos deux collaborateurs communiquent leurs revendications concrètes, l’un à l’autre, en votre présence. On peut donc s’attendre à des attitudes nuisant au bon déroulement de la discussion. Pour cela fixez des règles en début de réunion, et bien sûr intervenez chaque fois que nécessaire pour les faire respecter.

• Vous êtes gardien du temps et vous décidez qui parle. Reprenons l’exemple cité en début d’article de notre courtier d’assurance :

Ex : “Cyrielle, je veux que vous disiez à Marc ce qui vous ennuie dans le fait de discuter avec lui des priorités clients.”

“Marc, je vous demande d’écouter Cyrielle sans l’interrompre. Vous pourrez poser vos questions, ou nous donner vos commentaires lorsque Cyrielle aura fini de parler.”

• Vous recadrerez le sujet quand nécessaire :

Ex. “Cyrielle, ce que vous dites là est intéressant, mais nous y reviendrons plus tard. Je veux que vous terminiez d’abord sur la question du niveau des exigences de Marc que vous trouvez excessives. Partagez avec lui les exemples dont vous m’avez parlé.”

Étape 3 : Construire un accord pour sortir du conflit

Une fois que les points précis du conflit ont été clarifiés et communiqués entre les protagonistes, il est temps de construire un accord.

Dans cette étape, vous devez encourager les parties à trouver un compromis en se mettant d’accord entre elles sur une solution. Très souvent, elles s’y mettront spontanément et vous n’aurez pas à intervenir. Sinon encouragez ce processus en proposant des solutions.

Ex : “Alors Marc, que pensez-vous d’aider Cyrielle à construire le tableau de bord mensuel, si en contrepartie Cyrielle ajuste la préparation des tournées en tenant compte de vos récentes priorités clients ?”

Il y aura peut-être plusieurs essais de ce genre avant d’arriver à l’accord final, mais chaque compromis accepté est un progrès vers une heureuse conclusion.

Étape 4. Rédiger un plan d’action…et le suivre !

L’étape finale dans la résolution des conflits est de confirmer par écrit tout ce qui a été décidé dans l’accord. Il est très important d’établir clairement ce que chacun doit faire à partir de maintenant et fixer un rendez-vous de suivi.

Eh oui, cela prend un peu de temps. Mais la santé morale de votre équipe en dépend et celle-ci est étroitement corrélée à la performance que vous obtiendrez.

Principe n°4 : mieux vaut prévenir que guérir

Pour désamorcer les tensions avant qu’elles ne dégénèrent, instaurez des pratiques d’échange et de régulation dans votre management.

Qu’est-ce que la régulation ? Tout simplement le fait d’assurer le fonctionnement correct d’un système, en l’occurrence celui de l’équipe de travail. Pour cela il est nécessaire de travailler régulièrement sur les relations entre ses membres.

Je pense qu’il est très important d’avoir une boucle de rétroaction, où vous réfléchissez constamment à ce que vous avez fait et comment vous pourriez le faire mieux.

Elon Musk. PDG de la société SpaceX et directeur général de la société Tesla.

En fait la régulation permet aux membres de l’équipe de développer des règles, des méthodes et des outils pour rendre le travail d’équipe plus efficace, naturel et fluide.

1.      Faites des briefs d’équipe

Le brief est une mini réunion d’information régulière et indispensable à toute équipe (quotidienne ou hebdomadaire selon votre métier). C’est la pratique idéale pour les échanges de proximité. Un brief ne dure que quelques minutes, se déroule debout, parfois devant une machine à café.

Après quelques minutes d’échanges cordiaux, le chef d’équipe présente le bilan de la journée ou de la semaine écoulée, les difficultés, les succès, et les points de vigilance pour la période à venir. Vous êtes manager d’une équipe à distance ? Vous pouvez faire la même chose.

Une fois par semaine invitez vos collaborateurs à se connecter et à prendre un café devant leur écran partagé (les systèmes de Visio conférence vous permettent de vous voir tous simultanément).

Après la prise de parole du manager, chaque coéquipier intervient comme il le souhaite pour faire une proposition, passer une information, poser une question…

Bref tous les sujets concernant directement ou indirectement tous les membres de l’équipe (sinon recadrez) sont abordés. Ainsi le brief permet de comprendre le travail de l’autre. Et se faisant l’empathie et la confiance s’instaurent peu à peu.

2.      Réalisez un séminaire

Pour s’apprécier il faut se connaitre. C’est pourquoi les séminaires constituent un moyen idéal de régulation. Un manager peut l’animer seul ou se faire aider par un consultant extérieur. Voici comme procéder:

• Tout d’abord, pour travailler sur le fonctionnement de l’équipe ; proposez un cadre et demandez l’accord de tous. Vous pourriez par exemple adopter un schéma de réflexion en 3 parties
  • Au sein de notre équipe, que devons-nous continuer à faire ?
  • Que pouvons-nous améliorer ?
  • Que devons-nous arrêter de faire ?
• L’étape suivante consiste à encourager chacun à partager ses représentations. Pour générer la plus libre expression, des réponses peuvent être proposées d’abord sur des post-it ou en sous-groupe.
• Au fur et mesure de la prise parole individuelle, l’animateur (manager ou consultant) devra ensuite reformuler pour la bonne compréhension de tous.
  • En quoi ce point est-important pour toi ?
  • Que pourrions-nous faire pour améliorer cette situation ?
  • Quelle contribution peux-tu apporter ?
  • De quels moyens avons-nous besoin ?
• Puis confronter, et synthétiser les opinions. Faites s’exprimer les personnes (avec vous, et entre-elles).
  • Quels sont les points communs à nos opinions ?
  • Qu’est-ce qui les différencie ?
  • Quelle synthèse nous conviendrait à tous…
• Le but étant bien sûr d’aboutir à un plan d’actions.

Ce type de démarche, a toujours un double intérêt ; outre le contenu des échanges, elle permet de resserrer les liens sociaux. Car de nombreuses études le démontrent, il est impossible de faire travailler des hommes ensemble dans la durée et en cohésion vers le même but, en les laissant livrer à eux-mêmes, sans régulation.

Un groupe ne fonctionne correctement qu’en prenant soin de la qualité de ses interactions interpersonnelles. Dans le cas contraire, de nombreuses situations de travail se détériorent progressivement jusqu’à en affecter les relations.

 3.      Menez vos entretiens de management

Entretien annuel, professionnel, entretien de feed-back… tous ces entretiens de management formalisés sont autant de moyens de régulation permettant de prévenir les conflits. Car entre deux portes, dans l’urgence, on croit que l’on communique, mais l’on ne traite que le court terme !

Pour améliorer le mode de fonctionnement de l’équipe, le manager doit prévoir un cadre d’échange serein. Donc préparer un minimum, s’isoler avec le ou les collaborateurs concernés, se couper de toute interruption extérieure, et prendre le temps nécessaire.

Combien de fois entendons-nous « il faut développer la motivation au travail ». Mais celle-ci est avant tout inhérente au fonctionnement de tout être humain et les pratiques de régulation visent à l’entretenir.