Savoir désapprendre, une compétence oubliée au travail

Chaque année, les budgets formation grimpent, les catalogues s’allongent, les collaborateurs enchaînent les modules. On upskille, on reskille, on empile les compétences comme on remplirait une bibliothèque déjà pleine ! 

Et pourtant, un doute persiste : à quoi bon ajouter du neuf si les vieux réflexes occupent encore tout l’espace ? C’est peut-être là que se cache l’angle mort de nos stratégies RH. 

Avant d’apprendre, il faut souvent faire de la place, renoncer à une habitude, à une certitude, à une manière de faire qui a longtemps rendu service mais qui, aujourd’hui, freine plus qu’elle n’aide. 

Ce geste porte un nom : le désapprentissage. Compétence à part entière ou simple habillage sémantique d’une évidence pédagogique ? Et surtout, comment l’accompagner quand les transformations du travail s’accélèrent ?

Désapprendre, ce n’est pas oublier

Première précision, et elle change tout : désapprendre n’a rien à voir avec l’oubli. On n’efface pas une compétence comme on vide un disque dur ! 

Le désapprentissage est un acte volontaire, presque contre-intuitif, qui consiste à écarter délibérément un savoir, un réflexe ou un modèle mental devenu inadapté, pour laisser la place à autre chose. Rien de nostalgique là-dedans, mais un tri actif.

Contrairement à ce que la mode managériale laisse parfois entendre, le concept n’est pas né hier dans un séminaire de design thinking. C’est le chercheur Bo Hedberg qui le formalise dès 1981, en le décrivant comme le processus par lequel une organisation se débarrasse de connaissances devenues obsolètes.

L’idée est déjà limpide à l’époque : d’anciennes certitudes peuvent nuire à l’adaptation, et il faut parfois les mettre de côté pour continuer d’avancer.

La formule la plus citée sur le sujet est souvent attribuée à l’écrivain Alvin Toffler : les illettrés du XXIᵉ siècle ne seraient pas ceux qui ne savent ni lire ni écrire, mais ceux qui ne savent pas apprendre, désapprendre et réapprendre. 

La paternité exacte de la citation reste discutée, mais elle a le mérite de poser le triptyque qui structure aujourd’hui tout le discours sur l’employabilité.

Car ces trois mouvements ne se confondent pas : 

• Apprendre, c’est acquérir du neuf.
• Réapprendre, c’est reconstruire sur des bases actualisées. 
• Désapprendre, c’est l’étape intermédiaire, la plus inconfortable, celle où l’on accepte de lâcher ce qui fonctionnait hier. 

C’est aussi la plus souvent escamotée, comme si elle allait de soi. Or elle ne va pas de soi du tout, et la suite de cet article va s’employer à le montrer.

Pourquoi le sujet s’impose maintenant

Si le désapprentissage sort aujourd’hui des colloques universitaires pour s’inviter dans les préoccupations RH, ce n’est pas un hasard de calendrier. C’est que le rythme des transformations a changé de nature !

Le rapport Future of Jobs 2025 du Forum économique mondial estime que 39 % des compétences clés attendues sur le marché du travail auront évolué d’ici 2030.

La donnée mérite une précaution de lecture, puisqu’il s’agit d’anticipations déclarées par des employeurs et non d’une mesure observée, mais l’ordre de grandeur suffit à donner le vertige : près de quatre compétences sur dix concernées en cinq ans !

Dans ce paysage, l’intelligence artificielle joue un rôle d’accélérateur. 

En quelques mois, elle est passée du statut d’objet d’expérimentation à celui d’outil de travail quotidien, ce qui bouleverse non pas des métiers entiers, mais des tâches, des gestes, des automatismes installés de longue date. 

Et c’est précisément là que le bât blesse. Le vrai frein à l’adoption de ces nouveaux outils n’est pas toujours l’incapacité à apprendre. C’est bien souvent l’incapacité à désapprendre les anciens réflexes, ce que certains observateurs qualifient de « dette cognitive » qui pèse sur l’innovation.

L’image de la bibliothèque déjà pleine reprend alors tout son sens. 

On ne peut pas empiler indéfiniment de nouvelles compétences sur des fondations qui n’ont pas bougé !

À un moment, il faut trier, faire de la place, accepter que certaines pratiques héritées aient fait leur temps. La question n’est donc plus seulement « comment former plus ? », mais « comment former mieux, en intégrant cette part de renoncement ? ». Un renoncement qui, on va le voir, se heurte à des résistances autrement plus profondes qu’un simple manque de motivation…

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Pourquoi c’est si difficile : ce que dit le cerveau

Si désapprendre était une simple affaire de bonne volonté, la question serait vite réglée.

Le problème, c’est que le cerveau ne coopère pas spontanément. 

Désapprendre coûte plus cher, sur le plan cognitif, qu’apprendre du neuf.

Deux mécanismes principaux expliquent cette résistance, et les comprendre change la manière d’accompagner ses équipes.

Le premier tient à ce que les spécialistes appellent l’interférence proactive : nos anciennes habitudes ont creusé des voies neuronales solides, empruntées des centaines de fois, devenues quasi automatiques. Lorsqu’un nouveau réflexe doit s’installer, ces circuits bien rodés continuent de s’activer et gênent l’acquisition. 

Le cerveau doit alors mener deux chantiers en parallèle : inhiber l’ancien tout en construisant le neuf. Un travail qui mobilise beaucoup d’énergie, et qui explique pourquoi une pratique héritée resurgit si facilement dès qu’on relâche l’attention.

Le second mécanisme est plus délicat, car il ne relève pas de la mécanique cérébrale mais de l’identité. 

Nos savoirs ne flottent pas dans le vide : ils sont arrimés à des modèles mentaux qui participent à ce que nous sommes professionnellement. Le commercial chevronné, l’expert reconnu, le manager qui a fait ses preuves ont bâti une part de leur légitimité sur ces acquis. Leur demander d’y renoncer peut être vécu comme une menace identitaire.

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Faut-il s’étonner, dès lors, qu’on s’accroche plus fort à l’existant à mesure qu’on nous invite à le lâcher ?

C’est ici que le désapprentissage rejoint un terrain que les RH connaissent bien : celui de la résistance au changement. 

Derrière ce qu’on interprète parfois comme de la mauvaise volonté ou de la rigidité se cache souvent une peur légitime, celle de perdre pied ou d’être jugé. Ce déplacement de regard n’est pas anodin. Il invite à traiter le désapprentissage non comme un problème de discipline, mais comme un enjeu d’accompagnement.

Une compétence, vraiment ? La nuance qui fait la différence

Prenons un peu de recul, car le terme lui-même mérite qu’on s’y attarde. Parler de « désapprentissage » suppose qu’on puisse effacer un savoir, le retirer de l’esprit comme on décrocherait un tableau.

Or cette idée est loin de faire consensus dans la recherche. Une partie des travaux académiques la conteste même frontalement.

Les chercheurs Howells et Scholderer, dans un article publié en 2016 dans la revue Management Learning, soutiennent que la définition du désapprentissage comme effacement n’a jamais été empiriquement démontrée.

Ce que l’on observe en réalité, ce n’est pas la suppression d’un savoir, mais son remplacement : on change de théorie de référence, on met une connaissance de côté au profit d’une autre. Nuance de spécialistes ? Pas seulement. Elle a des conséquences très concrètes sur la façon de former.

D’où la proposition, avancée par certains, de parler plutôt de counterlearning. L’idée est simple à formuler : le cerveau ne « désapprend » quasiment rien, car apprendre consiste avant tout à créer et à renforcer de nouvelles connexions. 

On n’efface pas l’ancienne voie, on en trace une nouvelle, plus rapide, plus pertinente, qui finit par prendre le dessus. La vieille route existe toujours, mais on cesse peu à peu de l’emprunter.

Qu’est-ce que cela change pour un responsable formation ? Beaucoup, en vérité. Si désapprendre revient à inhiber l’ancien tout en construisant le neuf, alors une session unique et intensive ne suffira jamais. 

Il faut du temps, de la répétition espacée pour que la nouvelle voie s’installe durablement, et un climat de confiance pour que le collaborateur accepte de délaisser ce qui le rassurait. 

On voit ici que le débat sémantique, loin d’être un luxe théorique, dessine directement les contours d’une pédagogie efficace.

Ce que les RH peuvent en faire, concrètement

Reste la question qui intéresse vraiment la fonction RH : comment transformer ce constat en pratiques tangibles, sans tomber dans l’injonction culpabilisante du « désapprenez, c’est bon pour vous » ? 

Quelques leviers se dégagent, et ils tiennent moins de la recette miracle que du bon sens.

Le premier consiste à nommer explicitement ce qui doit être désappris avant d’introduire la nouveauté. 

Trop de dispositifs de formation présentent le neuf sans jamais désigner l’ancien qu’il vient remplacer. Résultat, les deux coexistent et se télescopent. 

Expliciter le réflexe, la procédure ou la croyance à laquelle on demande de renoncer, c’est déjà lever une partie de l’ambiguïté !

Vient ensuite la sécurité psychologique, sans doute le levier le plus décisif. On l’a vu, renoncer à un savoir touche à l’identité professionnelle. Si le collaborateur redoute d’être jugé incompétent parce qu’il admet ne plus savoir, il s’accrochera à ses acquis. 

Dédramatiser l’erreur, autoriser le tâtonnement, valoriser le fait de remettre en question ses propres habitudes : voilà ce qui débloque la mécanique. Une culture où l’on peut dire « je ne sais plus faire » sans en payer le prix.

Sur le plan pédagogique, mieux vaut miser sur la répétition espacée que sur le stage intensif d’une journée. 

On ne recâble pas des automatismes en quelques heures. Intégrer l’apprentissage au flux de travail réel, le fameux learning in the flow of work, plutôt que de le reléguer en marge de l’activité, permet à la nouvelle voie de s’installer dans les conditions mêmes où elle devra servir. La formation cesse d’être une parenthèse pour devenir un fil continu, articulé au plan de développement des compétences.

Enfin, il y a la posture d’ensemble. 

Faire du triptyque apprendre, désapprendre, réapprendre une compétence valorisée en tant que telle, au même titre que l’expertise métier, change le regard porté sur ceux qui acceptent de se remettre en question. 

C’est aussi, pour les RH, une manière d’inscrire le désapprentissage dans une démarche plus large de conduite du changement, où renoncer n’est plus un aveu de faiblesse mais un signe de maturité professionnelle.

Désapprendre : compétence à part entière ou simple habillage sémantique ? 

La réponse tient sans doute dans un entre-deux honnête. 

Non, on ne « supprime » pas un savoir d’un claquement de doigts, et les chercheurs ont raison de nous rappeler que le cerveau recâble plus qu’il n’efface. 

Mais oui, la capacité à lâcher prise sur ce qui a cessé de fonctionner, à faire de la place avant d’accueillir le neuf, mérite qu’on la traite comme une aptitude à cultiver plutôt que comme un réflexe qui irait de soi.

Ce qui frappe, au fond, c’est le renversement de perspective qu’impose ce sujet. Pendant des années, on a mesuré la valeur d’un professionnel à la somme de ce qu’il savait. Les transformations en cours déplacent le curseur vers autre chose : sa capacité à réviser, à interroger ses certitudes, à redevenir débutant sans y voir une régression. 

Pour les équipes RH, l’enjeu n’est pas d’ajouter une ligne de plus au catalogue de formation, mais de créer les conditions, humaines autant que pédagogiques, qui rendent ce renoncement possible. C’est peut-être là que se joue, discrètement, l’employabilité de demain.

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