Franck-Philippe Georgin : le secrétaire général comme métier de la complexité

Ancien élève de l’ENA (promotion Aristide Briand), Franck-Philippe Georgin débute sa carrière dans le corps préfectoral, avant d’exercer en cabinet ministériel auprès du ministre de l’Intérieur, puis en collectivité territoriale.

Il bascule ensuite dans le secteur privé, où il occupe les fonctions de secrétaire général au sein de plusieurs grands groupes, notamment Groupe Casino puis Groupe Barrière. Ce passage d’un univers à l’autre ne constitue pourtant pas à ses yeux une rupture.

« La différence entre le service public et l’entreprise est moins grande qu’on ne le pense », explique-t-il. Dans les deux cas, il s’agit de faire fonctionner des organisations complexes, où la décision résulte rarement d’une seule expertise.

Apprendre à décider dans des environnements complexes

Haut fonctionnaire, il traite d’abord de dossiers techniques, puis la nature de ses responsabilités le déplace, presque mécaniquement, vers la coordination et l’arbitrage.

« Lorsque j’ai commencé ma carrière, l’expertise était la clé d’entrée. Un haut-fonctionnaire doit maîtriser l’ensemble des codes, à défaut de maîtriser son environnement. À mesure que les responsabilités augmentent, ce n’est plus l’expertise qui devient décisive, mais la capacité à identifier et à faire travailler ensemble des expertises différentes. Personne n’attend d’un préfet qu’il soit expert. Chacun attend de lui qu’il décide. » résume-t-il.

En préfecture, un même dossier mobilise les services de l’État, les élus, les collectivités, les entreprises et les associations. S’y ajoute une double leçon que Franck-Philippe Georgin dit avoir retenue. D’abord, l’expertise des territoires et cette capacité à lire un écosystème local, ses acteurs et ses rapports de force. Ensuite, l’humilité du rouage, comprendre que la décision circule entre plusieurs niveaux, et que l’efficacité consiste à maîtriser cette circulation, identifier le niveau de décision et agir.

Ces réflexes, il les emporte avec lui dans le privé : les interlocuteurs changent, les logiques demeurent. Juristes, financiers, DRH, communicants, responsables de la conformité ou de la cybersécurité apportent chacun leur lecture d’une même situation. Au secrétaire général revient la responsabilité d’organiser ces arbitrages.

Le secrétaire général, une fonction devenue transversale

Chez Groupe Casino d’abord, chez Groupe Barrière ensuite, Franck-Philippe Georgin voit le périmètre de sa fonction s’étendre bien au-delà de la gouvernance. La fonction de secrétaire général est alors en pleine expansion et agrège des expertises de plus en plus vastes.

Cette évolution accompagne celle des grandes entreprises. Les directions spécialisées se multiplient : conformité, cybersécurité, données, RSE, intelligence artificielle… Les expertises deviennent plus nombreuses, mais aussi plus interdépendantes.

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« Les entreprises avaient besoin de spécialistes, y compris dans des domaines nouveaux. Les enjeux étaient à la fois de réussir à faire travailler ces profils au sein de l’entreprise, de donner de l’importance à leurs recommandations et de faire travailler ces personnalités en collectif » explique Franck-Philippe Georgin. Le secrétaire général occupe précisément cette position. À la croisée des métiers, il coordonne des sujets qui dépassent largement les frontières d’une direction fonctionnelle – une conviction qu’il défend de longue date, estimant que le management bienveillant n’est pas une mode, mais une discipline. Une réorganisation, une crise réputationnelle ou une opération de croissance mobilisent simultanément les ressources humaines, le juridique, la communication, les affaires publiques ou la conformité. Son rôle consiste à assurer la cohérence de l’ensemble.

L’art de l’arbitrage

Au fil de son parcours, Franck-Philippe Georgin dit avoir vu évoluer moins les organisations que les attentes à l’égard de ceux qui les dirigent. « J’ai appris très tôt que l’autorité ne réside pas dans la maîtrise technique. Elle réside dans la capacité à synthétiser, à arbitrer et à assumer une décision dans l’incertitude. ».

Cette exigence n’est pas nouvelle : les Grecs l’avaient déjà nommée. Le kairos, c’est l’instant juste – celui où une décision, prise trop tôt ou trop tard, perd toute sa valeur. La phronèsis, la prudence pratique d’Aristote, est cette capacité à bien juger dans le concret, là où aucune règle générale ne suffit. Deux notions que Franck-Philippe Georgin retrouve dans le quotidien du secrétaire général : sentir le bon moment pour trancher, et savoir que la meilleure décision n’est pas toujours la plus rationnelle sur le papier, mais celle qui convient à la situation.

Cette autorité ne se décrète pas : elle se mérite par l’exemplarité. Un décideur qui arbitre entre des intérêts contradictoires n’est suivi que s’il applique à lui-même les exigences qu’il impose aux autres. C’est cette cohérence, plus que le titre ou la fonction, qui fonde durablement sa légitimité.

Ce recul ne s’acquiert pas seulement dans les livres : il vient aussi de l’expérience accumulée, des situations vécues et des erreurs corrigées. C’est elle qui, avec le temps, affine le jugement et permet de reconnaître, presque instinctivement, ce qu’une situation nouvelle a de comparable avec une situation déjà traversée.

Une compétence devenue d’autant plus précieuse que les entreprises continuent de se spécialiser. Chaque nouvelle fonction apporte son expertise ; elle ajoute aussi un point de vue supplémentaire dans la décision. Le secrétaire général se trouve précisément à cette interface.

Pour Franck-Philippe Georgin, l’intelligence artificielle ne remet pas en cause cet équilibre. Elle l’accentue. « Les outils produiront demain des analyses toujours plus complètes. Les spécialistes disposeront d’informations plus nombreuses et plus rapides. La difficulté ne sera plus d’obtenir une expertise, mais de les faire converger vers une décision. »

La spécialisation à outrance a produit des entreprises pleines d’experts et vides de décideurs. Chacun sait tout de son silo, personne ne voit l’ensemble. Le secrétaire général est né une seconde fois : à lui le pouvoir de faire travailler ensemble, au risque de condamner une entreprise à l’impuissance collective.