Le management de transition au service de transformations réussies

Le département de gestion des ressources humaines est l’un des centres névralgiques de collecte de données et de prise de décision dans une organisation. La raison en est simple : les collaborateurs d’une entreprise sont les acteurs composant quotidiennement la valeur ajoutée de celle-ci.

Dans un contexte de bouleversements sociétaux, au lendemain de la transformation digitale, à l’aube de la transition écologique et en pleine crise sanitaire, l’intégration de nouvelles méthodes de travail et la digitalisation de certaines d’entre elles requièrent une approche spécifique et des compétences aguerries.

Dans la mesure où les savoirs-faire en la matière ne sont pas forcément disponibles en interne et étant donnée la ponctualité des besoins qui s’y rapportent, de nombreuses entreprises se tournent vers des partenariats.

Les solutions d’accompagnement qui s’y attachent, en vue d’une restructuration voire d’une gestion sur un terme plus long du facteur humain, se rassemblent sous une même bannière : le management de transition en ressources humaines.

De quoi s’agit-il exactement ? Quel est l’état de l’offre proposée ? Quels en sont les enjeux pour les entreprises clientes ? Déchiffrez aujourd’hui les codes de l’industrie de la gestion des ressources humaines pour comprendre le management de transition RH.

Le management de transition en ressources humaines dans les faits

Représentant un marché de près de 440 millions d’euros sur le territoire hexagonal en 2019, le management de transition RH est principalement mené par des structures spécialisées, dites « cabinets de management de transition », qui représentent pas moins de 285 millions d’euros.

La situation ne cesse d’évoluer par ailleurs, puisque l’on note une croissance estimée à 15% la même année. Des acteurs clefs tels que Boost RH sont même capables d’enregistrer une progression approchant les 30% sur le marché global.

En proposant aux PME et organisations de plus grande envergure de leur confier le management des acteurs de leur culture d’entreprise, ces spécialistes des ressources humaines sont connus pour leur vision holistique de la gestion.

Issus de formations et, typiquement, d’un parcours professionnel en tant que directeurs des ressources humaines ou des opérations financières, les profils qui grossissent les rangs des cabinets de management de transition peuvent être mandatés pour une mission décisionnaire ou relevant simplement du conseil.

D’un cahier des charges à l’autre, les attentes des clients peuvent être très différentes mais les étapes clefs pour lesquelles un manager de transition sera sollicité répondent tout de même à un socle de besoins communs que sont :

• Le diagnostic de la situation de l’entreprise sur le projet concerné;
• La définition des enjeux de l’entreprise à cet égard;
• La transmission aux décisionnaires de l’entreprise cliente d’un plan d’action et la validation de celui-ci après discussion;
• La mise en application du plan d’action et le retour progressif d’expérience au travers de métriques clefs quantitatives et qualitatives;
• L’achèvement de la mission avec la terminaison du projet qui aura abouti avec succès.

Si le manager de transition est capable de suivre sans encombre un tel programme, c’est parce que son profil se doit systématiquement d’être caractérisé par :

• Sa grande capacité d’écoute et de décodage des informations clefs portées par le discours des acteurs impliqués dans le projet de l’entreprise cliente sur lequel il est mobilisé;
• Son lot de savoirs-faire et de savoirs-être, lui permettant de faire appel à ses compétences d’analystes pour tirer rapidement des conclusions à haute valeur ajoutée en évitant les biais cognitifs;
• Ses qualités de meneur, reposant grandement sur une aisance relationnelle et d’autres « soft skills », souvent construites au terme d’une expérience professionnelle importante.

Bien que le profil classique d’un manager de transition RH est celui d’un gestionnaire en fin de carrière, mettant ses compétences au service de ses clients en tant que consultant, il semblerait que ce ne soit plus nécessairement le cas à l’avenir.

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En effet, tandis que le paysage économique se redessine au fil des crises, les jeunes cadres se tournent de plus en plus, en 2021, vers une telle carrière après 10 à 15 de métier dans les locaux d’une grande entreprise.

On note ainsi que les managers de transition apportent leur expertise métier et de gestion dès 35 à 40 ans, comme le montrent les études réalisées sur le sujet, mettant en exergue un âge moyen de 39 ans pour une entrée dans la profession.

Les enjeux des entreprises clientes

Si l’entreprise fait appel à un manager de transition RH, c’est principalement parce qu’elle rencontre un problème qu’elle souhaite voir résolu au plus vite et au mieux. Les « enjeux » du problème en question sont le cœur de l’analyse préalable réalisée par le manager.

Revêtant un caractère particulier, cette notion répond en effet à une définition précise.
Ainsi, dans le cadre du management de transition, on définit un enjeu comme un élément créant chez le dirigeant d’entreprise une certaine insatisfaction.

Pour apaiser cette insatisfaction, le manager déploiera un plan d’action faisant évoluer la situation de l’entreprise.

Les enjeux typiques

Si chaque cahier des charges est propre à chaque projet, on recense des enjeux récurrents parmi les entreprises clientes. On retrouve en l’occurrence :

• La mise sur pied d’un nouveau département interne à l’entreprise;
• L’amélioration des performances;
• La diversification du modèle d’activité;
• La transformation organisationnelle.

Cas pratiques : les enjeux de la clientèle dans les faits

Le déploiement à l’international du portefeuille clientèle d’une entreprise est souvent propice à la sollicitation des compétences d’un manager de transition RH.
En effet, l’identification des besoins, en termes de compétences, à incorporer au sein d’un nouveau département qui sera en charge du développement de ladite clientèle nécessite fréquemment le concours d’un profil très spécifique, disposant de savoirs-faire que l’entreprise ne possède pas en interne.

L’amélioration des performances peut également faire l’objet d’une mission de management de transition. Qu’il s’agisse en effet d’optimiser la productivité des agents, les modes de production voire les modes de gestion des ressources et des déchets, l’entreprise cliente peut ne pas être dotée des profils requis pour mener à bien de telles tâches.

L’intégration verticale qu’une entreprise peut souhaiter faire, afin de mieux maîtriser chaque étape de sa production pour devenir plus profitable, est une autre raison souvent invoquée pour justifier l’intervention d’un manager de transition. La diversification du modèle d’activité qui en est la conséquence représente en effet en soi un défi pour une entreprise qui ne dispose pas des collaborateurs qualifiés pour y parvenir.

Enfin, la façon dont les interactions sont codifiées d’un niveau hiérarchique à un autre, voire même entre collaborateurs, peuvent faire l’objet d’une restructuration, lorsque la culture d’entreprise établie autorise des dysfonctionnements qui impactent négativement les résultats de l’effort collectif.

Aussi, le management de transition est tout indiqué dans une optique de résolution et de prévention de conflits entre collaborateurs, à tout niveau hiérarchique. On parle alors de mission de « transformation organisationnelle ».