Le management de transition au service de transformations réussies

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Le dĂ©partement de gestion des ressources humaines est l’un des centres nĂ©vralgiques de collecte de donnĂ©es et de prise de dĂ©cision dans une organisation. La raison en est simple : les collaborateurs d’une entreprise sont les acteurs composant quotidiennement la valeur ajoutĂ©e de celle-ci.

Dans un contexte de bouleversements sociĂ©taux, au lendemain de la transformation digitale, Ă  l’aube de la transition Ă©cologique et en pleine crise sanitaire, l’intĂ©gration de nouvelles mĂ©thodes de travail et la digitalisation de certaines d’entre elles requièrent une approche spĂ©cifique et des compĂ©tences aguerries.

Dans la mesure oĂ¹ les savoirs-faire en la matière ne sont pas forcĂ©ment disponibles en interne et Ă©tant donnĂ©e la ponctualitĂ© des besoins qui s’y rapportent, de nombreuses entreprises se tournent vers des partenariats.

Les solutions d’accompagnement qui s’y attachent, en vue d’une restructuration voire d’une gestion sur un terme plus long du facteur humain, se rassemblent sous une mĂªme bannière : le management de transition en ressources humaines.

De quoi s’agit-il exactement ? Quel est l’Ă©tat de l’offre proposĂ©e ? Quels en sont les enjeux pour les entreprises clientes ? DĂ©chiffrez aujourd’hui les codes de l’industrie de la gestion des ressources humaines pour comprendre le management de transition RH.

Le management de transition en ressources humaines dans les faits

ReprĂ©sentant un marchĂ© de près de 440 millions d’euros sur le territoire hexagonal en 2019, le management de transition RH est principalement menĂ© par des structures spĂ©cialisĂ©es, dites “cabinets de management de transition”, qui reprĂ©sentent pas moins de 285 millions d’euros.

La situation ne cesse d’Ă©voluer par ailleurs, puisque l’on note une croissance estimĂ©e Ă  15% la mĂªme annĂ©e. Des acteurs clefs tels que Boost RH sont mĂªme capables d’enregistrer une progression approchant les 30% sur le marchĂ© global.

En proposant aux PME et organisations de plus grande envergure de leur confier le management des acteurs de leur culture d’entreprise, ces spĂ©cialistes des ressources humaines sont connus pour leur vision holistique de la gestion.

Issus de formations et, typiquement, d’un parcours professionnel en tant que directeurs des ressources humaines ou des opĂ©rations financières, les profils qui grossissent les rangs des cabinets de management de transition peuvent Ăªtre mandatĂ©s pour une mission dĂ©cisionnaire ou relevant simplement du conseil.

D’un cahier des charges Ă  l’autre, les attentes des clients peuvent Ăªtre très diffĂ©rentes mais les Ă©tapes clefs pour lesquelles un manager de transition sera sollicitĂ© rĂ©pondent tout de mĂªme Ă  un socle de besoins communs que sont :

Anticiper 2025 : enjeux et recommandations

Quels seront les enjeux clés pour redéfinir les priorités RH en 2025 ? Dans un guide interactif réalisé par notre partenaire Lucca, la DRH de Lucca et 3 experts décryptent les 5 enjeux les plus structurants auxquels les professionnels des ressources humaines devront faire face en 2025 : transparence des salaires, augmentation de l’utilisation des données, optimisation des processus de recrutement... Ils livrent leurs recommandations concrètes pour poser les piliers d’une stratégie RH en adéquation avec les objectifs de votre entreprise.

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  • Le diagnostic de la situation de l’entreprise sur le projet concernĂ©;
  • La dĂ©finition des enjeux de l’entreprise Ă  cet Ă©gard;
  • La transmission aux dĂ©cisionnaires de l’entreprise cliente d’un plan d’action et la validation de celui-ci après discussion;
  • La mise en application du plan d’action et le retour progressif d’expĂ©rience au travers de mĂ©triques clefs quantitatives et qualitatives;
  • L’achèvement de la mission avec la terminaison du projet qui aura abouti avec succès.

Si le manager de transition est capable de suivre sans encombre un tel programme, c’est parce que son profil se doit systĂ©matiquement d’Ăªtre caractĂ©risĂ© par :

  • Sa grande capacitĂ© d’Ă©coute et de dĂ©codage des informations clefs portĂ©es par le discours des acteurs impliquĂ©s dans le projet de l’entreprise cliente sur lequel il est mobilisĂ©;
  • Son lot de savoirs-faire et de savoirs-Ăªtre, lui permettant de faire appel Ă  ses compĂ©tences d’analystes pour tirer rapidement des conclusions Ă  haute valeur ajoutĂ©e en Ă©vitant les biais cognitifs;
  • Ses qualitĂ©s de meneur, reposant grandement sur une aisance relationnelle et d’autres “soft skills”, souvent construites au terme d’une expĂ©rience professionnelle importante.

Bien que le profil classique d’un manager de transition RH est celui d’un gestionnaire en fin de carrière, mettant ses compĂ©tences au service de ses clients en tant que consultant, il semblerait que ce ne soit plus nĂ©cessairement le cas Ă  l’avenir.

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En effet, tandis que le paysage Ă©conomique se redessine au fil des crises, les jeunes cadres se tournent de plus en plus, en 2021, vers une telle carrière après 10 Ă  15 de mĂ©tier dans les locaux d’une grande entreprise.

On note ainsi que les managers de transition apportent leur expertise mĂ©tier et de gestion dès 35 Ă  40 ans, comme le montrent les Ă©tudes rĂ©alisĂ©es sur le sujet, mettant en exergue un Ă¢ge moyen de 39 ans pour une entrĂ©e dans la profession.

Les enjeux des entreprises clientes

Si l’entreprise fait appel Ă  un manager de transition RH, c’est principalement parce qu’elle rencontre un problème qu’elle souhaite voir rĂ©solu au plus vite et au mieux. Les “enjeux” du problème en question sont le cÅ“ur de l’analyse prĂ©alable rĂ©alisĂ©e par le manager.

RevĂªtant un caractère particulier, cette notion rĂ©pond en effet Ă  une dĂ©finition prĂ©cise.
Ainsi, dans le cadre du management de transition, on dĂ©finit un enjeu comme un Ă©lĂ©ment crĂ©ant chez le dirigeant d’entreprise une certaine insatisfaction.

Pour apaiser cette insatisfaction, le manager dĂ©ploiera un plan d’action faisant Ă©voluer la situation de l’entreprise.

Les enjeux typiques

Si chaque cahier des charges est propre Ă  chaque projet, on recense des enjeux rĂ©currents parmi les entreprises clientes. On retrouve en l’occurrence :

  • La mise sur pied d’un nouveau dĂ©partement interne Ă  l’entreprise;
  • L’amĂ©lioration des performances;
  • La diversification du modèle d’activitĂ©;
  • La transformation organisationnelle.

Cas pratiques : les enjeux de la clientèle dans les faits

Le dĂ©ploiement Ă  l’international du portefeuille clientèle d’une entreprise est souvent propice Ă  la sollicitation des compĂ©tences d’un manager de transition RH.
En effet, l’identification des besoins, en termes de compĂ©tences, Ă  incorporer au sein d’un nouveau dĂ©partement qui sera en charge du dĂ©veloppement de ladite clientèle nĂ©cessite frĂ©quemment le concours d’un profil très spĂ©cifique, disposant de savoirs-faire que l’entreprise ne possède pas en interne.

L’amĂ©lioration des performances peut Ă©galement faire l’objet d’une mission de management de transition. Qu’il s’agisse en effet d’optimiser la productivitĂ© des agents, les modes de production voire les modes de gestion des ressources et des dĂ©chets, l’entreprise cliente peut ne pas Ăªtre dotĂ©e des profils requis pour mener Ă  bien de telles tĂ¢ches.

L’intĂ©gration verticale qu’une entreprise peut souhaiter faire, afin de mieux maĂ®triser chaque Ă©tape de sa production pour devenir plus profitable, est une autre raison souvent invoquĂ©e pour justifier l’intervention d’un manager de transition. La diversification du modèle d’activitĂ© qui en est la consĂ©quence reprĂ©sente en effet en soi un dĂ©fi pour une entreprise qui ne dispose pas des collaborateurs qualifiĂ©s pour y parvenir.

Enfin, la façon dont les interactions sont codifiĂ©es d’un niveau hiĂ©rarchique Ă  un autre, voire mĂªme entre collaborateurs, peuvent faire l’objet d’une restructuration, lorsque la culture d’entreprise Ă©tablie autorise des dysfonctionnements qui impactent nĂ©gativement les rĂ©sultats de l’effort collectif.

Aussi, le management de transition est tout indiquĂ© dans une optique de rĂ©solution et de prĂ©vention de conflits entre collaborateurs, Ă  tout niveau hiĂ©rarchique. On parle alors de mission de “transformation organisationnelle”.