Les exigences en matiรจre de hard skills, cโest-ร -dire de compรฉtences techniques, ont รฉvoluรฉes rapidement depuis la rรฉvolution industrielle. Le boom technologique des 30 derniรจres annรฉes a accรฉlรฉrรฉ le rythme de cette รฉvolution.
Les smartphones, lโutilisation gรฉnรฉralisรฉe dโinternet, les applications dโintelligence et dโapprentissage artificiels, ainsi que les processus de fabrication contrรดlรฉs par ordinateur sont devenus courants, tout comme la demande de personnes possรฉdant les compรฉtences nรฉcessaires pour leur exploitation.
Lโรฉvolution des exigences en matiรจre de compรฉtences techniques a conduit ร de nouvelles approches en matiรจre dโรฉducation, dโembauche par les entreprises et de dรฉveloppement de talents. En raison de lโaccent mis sur la requalification de la main-dโลuvre, il peut sembler raisonnable de conclure que les hard skills deviennent les compรฉtences essentielles dont les employรฉs devront disposer ร lโavenir.
Un employรฉ peut รฉvidemment rapidement prendre du retard sโil ne se soucie pas dโacquรฉrir de nouvelles compรฉtences techniques. Les soft skills sont cependant (et continueront ร รชtre) des รฉlรฉments essentiels ร la rรฉussite professionnelle.
Que sont les soft skills ?
Les soft skills, qui comprennent la communication et les aptitudes sociales, lโintelligence รฉmotionnelle, lโinfluence et la collaboration, sont essentielles ร la survie et ร la rรฉussite de lโHomme depuis des millรฉnaires. Les humains sont faits pour vivre et pour travailler en groupe.
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Je participeAu dรฉbut de notre histoire, la vie en groupe avait un avantage รฉvolutif รฉvident : la sรฉcuritรฉ. Dans lโintรฉrรชt de la vie en groupe, nous devons nous entendre, avancer et donner un sens ร notre vie et ร notre travail.
Les groupes qui permettent ร leurs membres de rรฉpondre ร ces besoins sont toujours plus performants que ceux qui ne le font pas. Par consรฉquent, les performances en matiรจre de soft skills (ou compรฉtences relationnelles) des individus dรฉterminent les performances au niveau du groupe.
Les compรฉtences relationnelles sont au cลur de la satisfaction de nos besoins communs. Pour sโentendre, il faut รชtre capable de crรฉer des relations de collaboration, de faire des concessions mutuelles.
Pour progresser, il faut รชtre capable de motiver les autres ร suivre et ร contribuer ร un objectif global qui profitera ร lโensemble du groupe. Pour donner un sens ร notre vie et ร notre travail, il faut รชtre capable de partager des expรฉriences avec les autres et de les convaincre de travailler vers un objectif commun.
Le lieu de travail actuel.
Des recherches rรฉcentes de la Banque Mondiale indiquent que la future main-dโลuvre devra possรฉder trois compรฉtences de base : des compรฉtences cognitives avancรฉes, des compรฉtences socio comportementales (telles que des compรฉtences interpersonnelles et de travail en รฉquipe) et une capacitรฉ dโadaptation.
Le groupe de travail du Conseil National de la Recherche des รtats-Unis sur les compรฉtences professionnelles au XXIe siรจcle est parvenu ร des conclusions similaires : compรฉtences cognitives, interpersonnelles et intrapersonnelles (adaptabilitรฉ et capacitรฉ ร sโautogรฉrer).
De plus, les recherches de Microsoft et dโautres entreprises indiquent quโau cours des derniรจres dรฉcennies, les cadres et les employรฉs consacrent de plus en plus de temps ร des activitรฉs de collaboration et de travail en รฉquipe.
Non seulement les soft skills ont toujours รฉtรฉ essentielles ร la rรฉussite humaine, mais elles sont รฉgalement au cลur de la rรฉussite professionnelle.
Une question de personnalitรฉ
Le domaine de la psychologie de la personnalitรฉ รฉtudie depuis plus de 100 ans les ยซ soft skills ยป. Notre rรฉflexion sur la meilleure faรงon de mesurer et de comprendre les soft skills a รฉvoluรฉ, passant de la faรงon dont nous percevons notre identitรฉ ร notre rรฉputation, cโest-ร -dire ร la faรงon dont les autres nous perรงoivent.
Au quotidien, ce sont les autres qui font lโexpรฉrience de lโefficacitรฉ ou de lโinefficacitรฉ de nos compรฉtences interpersonnelles, de notre capacitรฉ dโinfluence et de notre aptitude ร communiquer efficacement.
Il est donc trรจs important dโรฉvaluer ces compรฉtences du point de vue des autres, et non du nรดtre. Lโรฉtude des soft skills, ou de la personnalitรฉ, a รฉvoluรฉ vers lโรฉtude de la rรฉputation qui peut รชtre rรฉsumรฉe en trois grands groupes de caractรฉristiques et de valeurs que nous appelons le cรดtรฉ positif, le cรดtรฉ nรฉgatif et la personnalitรฉ interne.
Indรฉpendamment de la langue, de la gรฉographie ou dโautres รฉlรฉments de diffรฉrenciation, les gens en gรฉnรฉral semblent utiliser un ensemble de caractรฉristiques communes pour dรฉcrire le comportement quotidien ou la rรฉputation de chacun.
Cโest cet ensemble de caractรฉristiques que nous appelons le cรดtรฉ positif de la personnalitรฉ. Celui-ci reflรจte ce que nous sommes au meilleur de nous-mรชmes. Ces caractรฉristiques nous aident ร gรฉrer la vie au travail et les personnes que nous y rencontrons.
Les recherches montrent que le cรดtรฉ positif de la personnalitรฉ se compose de cinq ร sept grandes caractรฉristiques, telles que lโambition par rapport ร la paresse, le calme et la rรฉsilience par rapport ร lโanxiรฉtรฉ, la diplomatie par rapport ร la brutalitรฉ, ou la stratรฉgie par rapport ร la pensรฉe toute faite.
Le cรดtรฉ nรฉgatif de la rรฉputation comprend les soft skills qui sont souvent utilisรฉes de maniรจre excessive ou ร des fins autodestructrices, ce qui peut limiter notre capacitรฉ ร travailler, ร communiquer ou ร interagir efficacement avec les autres.
Le cรดtรฉ nรฉgatif se compose de 11 caractรฉristiques qui peuvent รชtre dรฉcrites en trois groupes en fonction de leur impact sur les autres : lโรฉloignement, lโopposition et le rapprochement. Le groupe de lโรฉloignement prรฉsente des caractรฉristiques telles que la rรฉactivitรฉ รฉmotionnelle ou la volatilitรฉ, la difficultรฉ ร faire confiance ou le scepticisme, et la prudence excessive ou la peur de lโรฉchec.
Ce sont des caractรฉristiques qui rendent lโentente avec les autres beaucoup plus difficile. Le groupe de lโopposition comprend des caractรฉristiques qui peuvent faire que les gens semblent trop dominants, vaniteux, mรฉprisants, manipulateurs ou รฉgoรฏstement impulsifs.
Ces caractรฉristiques ont pour effet de diminuer la collaboration, lโengagement et lโalignement organisationnel, ce qui rend plus difficile le fait de diriger les autres ou dโaller de lโavant. Le groupe du rapprochement comprend des caractรฉristiques telles que le perfectionnisme, lโextrรชme difficultรฉ ร รชtre satisfait, et lโexcรจs de dรฉvouement et de conformitรฉ avec ceux qui sont au pouvoir. Ces caractรฉristiques empรชchent de dรฉlรฉguer efficacement, de soutenir une รฉquipe et de se concentrer sur les prioritรฉs essentielles.
La rรฉputation interne est ce que lโon appelle communรฉment la motivation. Elle comprend les motifs, les intรฉrรชts et les valeurs sous-jacents qui motivent le comportement, tels que le dรฉsir de pouvoir, la valeur dโaider les moins fortunรฉs, la prรฉfรฉrence pour le travail seul ou en groupe, et lโintรฉrรชt ร travailler dans des emplois artistiques et intuitifs ou scientifiques et analytiques.
Ces motivations ont un impact sur les objectifs que nous nous fixons, sur la faรงon dont nous les poursuivons et sur le degrรฉ de signification de notre travail. Elles ont รฉgalement une incidence sur notre degrรฉ dโalignement sur la culture organisationnelle. Les dirigeants faรงonnent la culture organisationnelle lorsquโils soulignent lโimportance de certains objectifs et prรฉfรฉrences et en nรฉgligent dโautres.
Mesurer les soft skills
Bien entendu, cette structure de compรฉtences relationnelles, de personnalitรฉ ou de rรฉputation nโest importante que dans la mesure oรน nous pouvons lโรฉvaluer de maniรจre efficace et dans la mesure oรน nous pouvons prรฉvoir des rรฉsultats considรฉrables.
Au cours des 30 derniรจres annรฉes, nos recherches ont montrรฉ que nous pouvons mesurer avec prรฉcision la rรฉputation et les soft skills en utilisant des รฉvaluations de la personnalitรฉ relativement courtes. Bien que de nombreux questionnaires de ce type aient รฉtรฉ รฉlaborรฉs au XXe siรจcle pour รชtre utilisรฉs dans des situations cliniques ou de psychothรฉrapie, la derniรจre gรฉnรฉration dโรฉvaluation de personnalitรฉ a รฉtรฉ crรฉรฉe spรฉcifiquement pour รชtre utilisรฉe lors de lโembauche, du dรฉveloppement et de lโencadrement sur le lieu de travail.
Ces รฉvaluations impliquent de donner son degrรฉ dโaccord ร une sรฉrie dโaffirmations, telles que ยซ je me moque de ce que les autres pensent de moi ยป, ยซ au travail, jโagis souvent de maniรจre impulsive ยป ou ยซ mieux vaut prรฉvenir que guรฉrir ยป.
Ce qui est remarquable avec les rรฉponses agrรฉgรฉes ร ces รฉnoncรฉs est quโelles sont hautement prรฉdictives de la rรฉputation dโune personne (cโest-ร -dire de la faรงon dont les autres dรฉcrivent une personne) lorsquโelles sont conรงues ร lโaide de mรฉthodes de validation scientifique. Elles peuvent prรฉdire comment les autres personnes dรฉcriront les soft skills dโun individu.
Nous disposons aujourdโhui dโoutils dโรฉvaluations sophistiquรฉs des soft skills qui permettent de saisir efficacement la rรฉputation dโune personne et que nous pouvons utiliser pour prรฉdire comment celle-ci est dรฉcrite par son entourage.
Non seulement un nombre important de recherches dรฉmontrent que nous pouvons prรฉdire avec prรฉcision la rรฉputation, mais nous pouvons รฉgalement prรฉdire la rรฉussite professionnelle ร partir de la rรฉputation dโune personne.
Les recherches menรฉes sur presque tous les types dโemploi aux รtats-Unis et dans lโUnion Europรฉenne montrent que la personnalitรฉ permet de prรฉdire la rรฉussite professionnelle ร tous les niveaux de lโentreprise.
Des milliers dโรฉtudes soutiennent รฉgalement cette affirmation. Par exemple, des recherches montrent que les vendeurs faisant preuve de solides compรฉtences relationnelles dans des domaines tels que lโambition, lโextroversion et la perspicacitรฉ gรฉnรจrent des revenus nettement plus importants pour leur entreprise en comparaison avec ceux qui prรฉsentent un faible niveau de ces caractรฉristiques.
Des รฉtudes rรฉcentes sur des PDG qualifiรฉs dโhumbles (faisant preuve de soft skills telles que le partage du mรฉrite, lโรฉcoute efficace, etc.) montrent quโils constituent des รฉquipes de direction avec une plus grande flexibilitรฉ stratรฉgique et une culture plus ouverte, axรฉe sur lโรฉquipe.
Les recherches montrent รฉgalement que la personnalitรฉ du PDG fait une diffรฉrence significative dans les performances dโune entreprise. Au-delร de leur importance pour la rรฉussite professionnelle, les recherches montrent รฉgalement que les soft skills sont prรฉdictives dโune grande variรฉtรฉ de facteurs dans la vie, notamment le bonheur gรฉnรฉral et la longรฉvitรฉ, la satisfaction relationnelle, le statut social, le choix professionnel et la criminalitรฉ. Les soft skills sont essentielles pour presque tous les aspects importants de la vie.
Les soft skills et les hard skills vont de pair
Il est clair que les hard skills sont indispensables ร la rรฉussite dans presque tous les emplois : un banquier doit connaรฎtre les ratios financiers, un analyste doit savoir comment construire des algorithmes et analyser des feuilles de calcul, et presque tout le monde doit continuellement apprendre de nouvelles compรฉtences techniques.
Ce serait toutefois une erreur de considรฉrer que lโacquisition de hard skills รฉclipse lโimportance des soft skills : un banquier doit pouvoir influer sur la comprรฉhension des ratios financiers par dโautres personnes, un analyste doit pouvoir expliquer les implications des algorithmes et des feuilles de calcul, et nous devons tous รชtre capables de nous entendre, de progresser et de donner un sens ร notre travail et ร notre vie quotidienne avec les autres.
Notre capacitรฉ ร tirer parti des รฉvaluations de la personnalitรฉ et ร les utiliser pour faire des prรฉvisions en vue de sรฉlectionner les meilleurs employรฉs a toujours รฉtรฉ (et restera) essentielle pour le succรจs de toute entreprise humaine.
A propos de l’auteur
Scott Gregory
Scott Gregory est le directeur gรฉnรฉral de Hogan Assessemnts, accumulant des annรฉes dโexpertise dans les sciences de la personnalitรฉ.
Il dรฉtient un doctorat en psychologie et offre ses services de consultant en leadership et organisation aux PDGs des plus grandes entreprises figurant classement Fortune 100.
Il intervient rรฉguliรจrement pour des confรฉrences sur les thรจmes autour du rรดle de la personnalitรฉ au travail, et a beaucoup travaillรฉ sur l’รฉvaluation de la personnalitรฉ en Amรฉrique du Nord et du Sud, en Australie, en Asie et en Europe.