Une fatigue qui s’installe, des tensions qui reviennent en réunion, un collaborateur habituellement impliqué qui se met en retrait…
Ces situations sont souvent les premiers signes d’une exposition aux risques psychosociaux (appelés “RPS” ci-après).
Pour un manager, un responsable RH ou un élu du CSE, la question n’est pas tant de savoir si le sujet le concerne que de savoir par où commencer.
Voici quelques repères pour poser les bases d’une démarche de prévention.
Une obligation de prévention qui couvre aussi la santé mentale
Le point de départ est juridique. Selon l’article L4121-1 du Code du travail, l’employeur « prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs ».
Ces mesures comprennent des actions de prévention des risques professionnels, des actions d’information et de formation, ainsi que la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés.
Les articles suivants précisent la méthode. L’article L4121-2 fixe les principes généraux de prévention : éviter les risques, évaluer ceux qui ne peuvent pas être évités, les combattre à la source, adapter le travail à l’homme, ou encore planifier la prévention en y intégrant l’organisation du travail, les conditions de travail et les relations sociales.
L’article L4121-3 impose l’évaluation des risques, dont les résultats sont consignés dans le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP).
Les articles L4121-4 et L4121-5 complètent ce socle, notamment sur la prise en compte des capacités des travailleurs lorsqu’on leur confie des tâches et sur la coopération entre employeurs intervenant sur un même lieu de travail.
Concrètement, les RPS doivent être évalués comme les autres risques professionnels et figurer dans le DUERP.
Sédentarité au travail : 67,5 % des répondants passent au moins 6 heures assis
À partir de 3 316 réponses, l’étude de notre partenaire Wellpass décrypte les longues séquences assises, les activités annulées et les freins organisationnels. Un dossier pour aider les RH à identifier où agir.
Je télécharge l’étudeComme le rappelle l’INRS, la mise en place d’une démarche de prévention relève de l’employeur, en concertation avec les acteurs de l’entreprise : encadrement, service RH, représentants du personnel et service de prévention et de santé au travail.
De quoi parle-t-on exactement ?
Le dossier « Risques psychosociaux » de l’INRS décrit les RPS comme des risques pour la santé mentale, physique et sociale, liés aux conditions d’emploi et aux facteurs organisationnels et relationnels du travail.
Ils recouvrent le stress au travail, les violences internes (conflits, harcèlement moral ou sexuel) et les violences externes, exercées par des clients ou des usagers. L’INRS souligne qu’aucun secteur d’activité n’est épargné.
Les facteurs de risque sont généralement regroupés en six familles : l’intensité et le temps de travail, les exigences émotionnelles, le manque d’autonomie et de marges de manœuvre, la qualité des rapports sociaux, les conflits de valeurs et l’insécurité de la situation de travail.
Cette grille a une conséquence pratique : la prévention porte d’abord sur le travail et son organisation, et non sur la capacité individuelle de chacun à « encaisser ».
Un manager n’a pas à poser de diagnostic sur l’état de santé d’un collaborateur ; il a en revanche un rôle d’observation et d’action sur l’organisation du travail de son équipe.
Repérer les premiers signaux : quatre points d’attention
Les signaux faibles se manifestent rarement de façon spectaculaire. Ils se lisent dans le quotidien de l’équipe. Quatre thèmes reviennent souvent.
La charge de travail
Heures supplémentaires qui deviennent la norme, courriels envoyés tard le soir, retards qui s’accumulent, priorités contradictoires, objectifs revus à la hausse sans moyens supplémentaires.
La question à se poser : les objectifs fixés sont-ils réalistes au regard du temps et des ressources disponibles ?
Les conflits et les relations dégradées
Tensions récurrentes entre collègues, propos dévalorisants, échanges qui se tendent en réunion, plaintes informelles. Un conflit non traité tend à s’installer.
Il est utile de distinguer le désaccord professionnel, normal, de situations qui relèvent du dénigrement ou du harcèlement et appellent une réponse rapide.
L’isolement
Un collaborateur qui ne participe plus aux échanges, qui travaille seul sur des sujets sensibles sans appui, ou un salarié en télétravail dont on n’a plus de nouvelles en dehors des livrables.
L’isolement peut aussi être organisationnel : absence de collectif, de relais ou d’interlocuteur pour arbitrer.
La perte de sens
Sentiment de « mal faire son travail » faute de temps ou de moyens, consignes en contradiction avec l’éthique professionnelle, changements successifs mal expliqués, travail dont on ne voit plus l’utilité.
Ces conflits de valeurs sont parfois moins visibles que la surcharge, mais tout aussi présents dans les situations de souffrance au travail.
À ces signaux individuels s’ajoutent des indicateurs collectifs que les RH peuvent suivre dans le temps : absentéisme, turnover, demandes de mutation, visites à la demande auprès du médecin du travail, accidents du travail.
Un indicateur isolé ne suffit pas à conclure ; c’est leur évolution et leur recoupement avec ce qu’observent les managers qui permettent d’objectiver une situation.
Du repérage à la démarche de prévention
Repérer ne suffit pas : il faut ensuite analyser et agir.
L’INRS propose une démarche collective en plusieurs étapes : préparer la démarche avec les acteurs concernés, analyser les situations de travail réelles pour comprendre les conditions d’exposition et repérer ce qui fonctionne bien, puis élaborer un plan d’actions centré sur le travail, avant d’en assurer le suivi.
L’Anact apporte un éclairage complémentaire sur la conduite de cette démarche.
Son approche invite à regarder les tensions du travail sous trois angles : les contraintes (objectifs, délais, exigences de qualité), les régulations qui permettent d’y faire face (coopération entre collègues, appui managérial, arbitrages) et les ressources disponibles.
L’idée est de renforcer ce qui aide les équipes à tenir, plutôt que de se limiter à réduire les symptômes.
Chacun y a un rôle :
- le manager est au plus près du travail réel. Il observe, ouvre le dialogue, ajuste ce qui relève de son périmètre et fait remonter ce qui le dépasse ;
- les RH structurent la démarche, suivent les indicateurs, intègrent les RPS au DUERP et coordonnent les acteurs internes et externes ;
- les élus du CSE apportent la parole des salariés. Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, le CSE procède notamment à l’analyse des risques professionnels et peut proposer des actions de prévention.
Le service de prévention et de santé au travail reste un interlocuteur à associer dès le départ.
Former l’encadrement : un premier pas concret
Les managers de proximité sont souvent les premiers témoins des difficultés d’une équipe.
Encore faut-il qu’ils disposent d’un vocabulaire commun, de repères pour distinguer une période chargée d’une situation à risque, et d’une idée claire de ce qu’ils peuvent faire eux-mêmes et de ce qu’ils doivent faire remonter.
L’article L4121-1 cite d’ailleurs explicitement les actions de formation parmi les mesures de prévention attendues de l’employeur.
Suivre une formation de sensibilisation aux risques psychosociaux permet de poser ces bases avant d’engager une démarche plus large.
C’est ce que propose Compétences Prévention, organisme certifié Qualiopi et habilité par l’INRS : une formation de 7 heures, en présentiel ou à distance, ouverte aux managers, aux RH et aux membres du CSE, sans prérequis.
Elle aborde le cadre légal, les facteurs de risque et les indicateurs d’alerte, et vise à rendre les participants capables d’observer leur environnement de travail à l’aide de grilles d’observation, de communiquer sur la santé mentale et de prendre part à la démarche de prévention de leur structure.
Réunir dans une même session managers, RH et élus a un intérêt particulier : cela crée un langage partagé entre des acteurs qui devront ensuite travailler ensemble sur le DUERP et le plan d’actions.
Une sensibilisation ne remplace pas pour autant la démarche collective d’évaluation ; elle en est le point d’entrée.
Par où commencer : la liste de départ
- Vérifier le DUERP : les RPS y figurent-ils, et l’évaluation est-elle à jour ?
- Rassembler les indicateurs existants (absentéisme, turnover, alertes remontées) et les suivre dans le temps.
- Associer les bons acteurs : direction, RH, encadrement, CSE, service de prévention et de santé au travail.
- Outiller l’encadrement pour qu’il sache repérer les signaux et réagir de façon adaptée.
- Passer à l’analyse du travail réel, puis à un plan d’actions suivi dans la durée, en s’appuyant sur les ressources de l’INRS et de l’Anact.
Prévenir les RPS ne se décrète pas en une journée. Mais c’est en commençant par des étapes simples et partagées que l’on installe une démarche qui tient dans le temps.