L’adoption fulgurante de l’IA en entreprise donne l’impression d’une révolution numérique aboutie. Mais sur le terrain, le tableau est plus contrasté.
Début 2026, selon une étude de la Banque de France, plus des deux tiers des entreprises françaises de plus de 20 salariés avaient adopté une IA générative.
Mais l’écart se creuse quand on se penche sur les IA plus complexes, qui exigent des données structurées et des compétences techniques pour être déployées. Seules 30 % des PME de moins de 50 salariés y ont recours, contre 60 % dans les grandes entreprises.
Le vrai sujet n’est donc plus d’adopter l’IA, mais de l’ancrer dans des processus utiles et maîtrisés par ceux qui les vivent au quotidien.
L’IA, largement adoptée mais loin d’être une solution miracle
L’IA promet, depuis toujours, des gains de temps conséquents. Mais sa seule présence ne garantit rien. Pire, un outil mal intégré peut devenir une contrainte supplémentaire pour les équipes. Sans cadre clair, chacun improvise ses propres usages, hors de toute gouvernance commune.
Et surtout, l’IA ne répare pas ce qui fonctionnait déjà mal. Un management défaillant reste défaillant. L’IA a même tendance à rendre ces failles plus visibles. Un processus inutile, une fois automatisé, reste un processus inutile. Simplement exécuté plus vite.
Avant de se précipiter sur la technologie, les entreprises auraient donc intérêt à se poser les bonnes questions : Quels freins veut-on supprimer ? Quelles tâches doivent rester humaines ?
Un chantier qui concerne directement les RH, en première ligne pour anticiper les répercussions sur les métiers, les compétences et les équilibres internes.
Des équipes dont les traits existants sont simplement « amplifiés »
C’est là tout l’enjeu : l’IA agit comme un amplificateur, pas comme un remède. Une équipe déjà organisée, autonome, où la confiance circule, saura en tirer le meilleur. Elle va partager plus facilement ses découvertes et ses bonnes pratiques, automatiser les tâches répétitives et consacrer le temps libéré aux décisions complexes.
À l’inverse, une équipe fragile risque tout simplement d’automatiser ses propres dysfonctionnements.
L’IA ne fabrique pas une culture d’entreprise : elle en révèle la solidité… ou les fissures.
D’où l’intérêt, pour les RH, de ne pas s’arrêter à la question technologique. La confiance, l’autonomie, la coopération deviennent de véritables conditions de réussite.
Et l’accompagnement ne peut pas se limiter à quelques utilisateurs particulièrement engagés. Il doit concerner l’ensemble des équipes, en tenant compte des métiers, des niveaux de maîtrise et, aussi, des éventuelles craintes de chacun.
Akai, l’agent IA de Deel, un outil éprouvé en interne avant d’être vendu
Plutôt que d’acheter une solution clé en main, Deel a fait le pari de développer son propre moteur d’IA : Akai.
Conçu tout d’abord pour répondre à des besoins internes très concrets, son développement a débuté 18 mois avant son déploiement général. Son premier terrain de jeu a été la paie, un service souffrant d’une charge manuelle considérable, entre systèmes multiples et portails bancaires disparates.
Le principe d’Akai est simple : un utilisateur fait une démonstration, ou décrit le processus à l’oral ou à l’écrit, et Akai en déduit les étapes, les systèmes concernés et les décisions à prendre, avant de construire les connexions nécessaires.
L’humain garde la main : il examine le résultat, l’ajuste, choisit le niveau de contrôle qu’il souhaite conserver. Des règles, des validations, une classification des risques peuvent venir encadrer chaque processus automatisé.
Une fois validé, les agents se transmettent les tâches en partageant le contexte, pour éviter les automatisations isolées qui ne communiquent pas entre elles.
Fort de cette première expérience réussie, Deel a étendu Akai à environ 7 000 collaborateurs, au sein de tous ses services. Un déploiement qui a d’abord été testé en interne, sur les propres processus de l’entreprise, avant toute commercialisation. Un gage de crédibilité qui est loin d’être anodin.
Un retour sur investissement qui se compte en temps plus qu’en euros
Les chiffres de Deel parlent d’eux-mêmes : plus de 250 000 dossiers traités grâce à Akai, plus d’un million d’heures économisées. Des opérations de rapprochement qui prenaient auparavant plus de 20 jours se bouclent désormais en quelques minutes.
Mais ces heures gagnées ne disent rien, à elles seules, du véritable retour sur investissement. La vraie question, c’est ce qu’on en fait.
Chez Deel, l’objectif affiché était d’augmenter les capacités, individuelles et collectives pour que les équipes se recentrent sur des missions à plus forte valeur ajoutée et “humaine” : davantage de temps pour les clients, pour résoudre les problèmes complexes.
Il est indispensable de regarder au-delà des heures économisées pour mesurer ce gain : hausse de la satisfaction client, réduction des erreurs, et évolution réelle des conditions de travail.
Une automatisation réussie allège les tâches fastidieuses, elle n’intensifie pas la charge.
Comment les RH assurent l’équité face à l’adoption de l’IA ?
L’adoption de l’IA dans une organisation n’est jamais uniforme. Chez Deel, il a été observé que ceux qui maîtrisaient bien Akai pouvaient traiter un volume plus important de dossiers et prendre des décisions plus nuancées. C’est précisément pour cette raison que les RH doivent jouer un rôle actif : s’assurer que tout le monde — quel que soit son aisance initiale avec la technologie — puisse en bénéficier.
Mais la montée en compétences ne peut pas reposer sur la seule bonne volonté individuelle. Les services RH se doivent d’identifier les besoins propres à chaque service et de bâtir des formations ancrées dans des situations professionnelles concrètes, pour apprendre à utiliser l’outil autant qu’à en contrôler les résultats.
Les managers ont, eux aussi, un rôle à jouer : organiser le partage des pratiques, maintenir un cadre commun. Les collaborateurs les plus aguerris peuvent accompagner leurs pairs, à condition que cela ne crée pas une dépendance à quelques experts maison. Et l’équité doit rester la boussole : accès aux outils, aux formations, au temps d’apprentissage.
Reste, enfin, à préserver ce que la machine ne remplacera pas : les relations, le discernement, la compréhension fine des situations. L’IA peut rendre le travail plus humain, à condition qu’elle absorbe uniquement les tâches répétitives.
Ce résultat ne tient alors pas à l’outil mais aux choix qu’on fait autour de lui. Et c’est précisément là que la fonction RH prend tout son sens : empêcher que les écarts s’amplifient, et faire en sorte que ce soient les compétences collectives qui, elles, progressent.
A propos de l’auteur
Maxime Hoff
Maxime est Senior Sales Leader chez Deel, où il pilote le développement commercial. Il supervise les équipes de vente et accompagne l’adoption de la plateforme et de ses services par les entreprises françaises. Avant de rejoindre Deel, il a évolué dans des environnements SaaS et des scale-ups tels que Dropbox ou Aircall, avec un focus sur la transformation digitale et l’expansion internationale.
A propos de Deel
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