Pourquoi les managers évitent-ils si souvent les conflits dans leurs équipes ?
C’est une question que je pose systématiquement dans mes accompagnements. Et les réponses que j’obtiens sont révélatrices.
Le premier frein, c’est la peur de l’escalade. Le manager redoute qu’en intervenant, il aggrave la situation. Qu’en nommant le conflit, il lui donne une réalité qu’il n’aurait pas eu autrement. C’est une croyance très répandue – et parfaitement erronée. Les conflits qui ne sont pas nommés ne disparaissent pas. Ils se déplacent, s’enkystent, contaminent.
Le deuxième frein, c’est le manque d’outils. Beaucoup de managers n’ont tout simplement jamais appris à gérer un conflit. On leur a appris à animer des réunions, à fixer des objectifs, à conduire des entretiens annuels. Rarement à intervenir dans une tension relationnelle. Alors face à un conflit, ils font ce que font naturellement les êtres humains face à une situation pour laquelle ils ne sont pas outillés : ils l’évitent.
Le troisième frein est le plus insidieux. C’est la conviction que le conflit est une affaire privée entre deux collaborateurs – que le manager n’a pas à s’en mêler. Cette vision est fausse. Dès qu’un conflit affecte le fonctionnement de l’équipe, la qualité du travail ou l’ambiance collective, il devient une responsabilité managériale.
« Un conflit non traité devient une culture. La culture de l’esquive, du sous-entendu et de la tension permanente. »
Quelles sont les conséquences concrètes de l’évitement pour les équipes ?
Elles sont nombreuses, profondes, et souvent sous-estimées.
La dégradation de la confiance collective. Quand les collaborateurs voient que leur manager n’intervient pas face à un conflit visible, ils tirent une conclusion simple : ici, on tolère. La tolérance du manager face aux comportements problématiques crée un précédent. Et une fois ce seuil franchi, il est très difficile de le relever.
L’effet de contagion. Un conflit non traité entre deux personnes déborde presque toujours au-delà du binôme initial. Les collègues se positionnent, les alliances se forment, les non-dits s’accumulent. Ce qui était une tension locale devient une fracture d’équipe. C’est là que tout le coaching d’équipe prend tout son sens.
L’épuisement silencieux. Les personnes qui travaillent dans une équipe traversée par des conflits non résolus paient un coût énergétique considérable. Naviguer entre les tensions, gérer les non-dits, adapter son comportement selon qui est dans la pièce – tout cela consomme une énergie qui ne va plus au travail réel.
Le CPP Global Human Capital Report – la référence encore citée sur le sujet, malgré son ancienneté – a mesuré que 85% des salariés vivent un conflit au travail à un degré ou un autre, et que les employés y consacrent en moyenne 2,8 heures par semaine. Un coût caché qui confirme que l’évitement ne supprime pas le problème : il le rend simplement invisible dans les tableaux de bord RH.
La perte des meilleurs éléments. Les collaborateurs les plus compétents – ceux qui ont le plus d’alternatives – sont les premiers à partir quand l’ambiance se dégrade durablement. Les organisations qui tolèrent les conflits chroniques finissent par garder ceux qui n’ont nulle part où aller.
Comment distinguer les différents types de conflits en management ?
Tous les conflits ne se traitent pas de la même façon. En distinguer les types est la première étape d’une intervention efficace.
Le conflit de méthodes. Deux collaborateurs ont des approches différentes pour traiter un même problème. Ce type de conflit est souvent le plus productif – à condition d’être bien géré. Le rôle du manager est ici de créer les conditions d’un débat structuré, en s’assurant que la discussion porte sur les idées, pas sur les personnes.
Le conflit de valeurs ou de postures. Deux collaborateurs ont des conceptions fondamentalement différentes de ce que doit être le travail, la relation, l’engagement. Ce type de conflit est plus complexe. Le manager ne peut pas « avoir raison » à la place des protagonistes – il peut clarifier les attentes de l’organisation et nommer les comportements qui ne sont pas acceptables.
Le conflit de territoire ou de ressources. Deux collaborateurs ou deux équipes se disputent un périmètre, des ressources, de la reconnaissance. C’est souvent un conflit de structure – généré par un manque de clarté dans l’organisation. Le manager doit remonter à la source et clarifier les rôles, les périmètres, les règles du jeu.
Quel est le rôle exact du manager face à un conflit dans son équipe ?
Le manager n’est ni arbitre, ni thérapeute, ni juge. Il est garant du cadre et de la performance collective.
Sa première responsabilité est de nommer. Mettre des mots sur ce qui se passe – sans dramatiser, sans minimiser. « Je constate que la relation entre vous deux est tendue depuis plusieurs semaines. Ça a des conséquences sur le fonctionnement de l’équipe. Je vais y mettre fin. »
Sa deuxième responsabilité est de protéger le collectif. Le conflit ne doit pas contaminer le reste de l’équipe. Cela suppose parfois d’intervenir rapidement, même si l’intervention est inconfortable.
Sa troisième responsabilité est de ne pas se substituer aux protagonistes. Le manager peut créer les conditions d’une résolution. Il ne peut pas décider à la place des personnes concernées ce qu’elles ressentent ou ce qu’elles doivent faire.
Sa quatrième responsabilité est de distinguer recadrage et sanction. Le recadrage intervient face à un comportement qui sort du cadre attendu – il s’adresse au comportement, pas à la personne. La sanction intervient quand le comportement persiste malgré le recadrage, ou quand il est d’une gravité telle qu’il ne peut pas être simplement recadré.
« Recadrer, c’est remettre quelqu’un dans le cadre en lui donnant la possibilité de s’y conformer. Sanctionner, c’est constater qu’il n’a pas voulu ou pu s’y conformer. »
Y a-t-il des conflits qu’il vaut mieux ne pas traiter soi-même ?
Oui. Et savoir les identifier est une compétence managériale à part entière.
Quand le conflit implique le manager lui-même. Quand il est partie prenante du différend, il doit impérativement faire appel à un tiers : son propre manager, les RH, un médiateur externe. Se juger soi-même dans un conflit n’est pas possible.
Quand le conflit comporte une dimension de harcèlement, de discrimination ou de violence. Même verbale, il sort du cadre du management ordinaire et appelle un traitement spécifique, avec les acteurs compétents.
Quand le conflit révèle un problème structurel. Des rôles mal définis, des règles incohérentes, un manque de ressources : le traiter uniquement au niveau interpersonnel ne suffit pas. Il faut remonter à la source et agir sur l’organisation.
Plan d’action : gérer un conflit en 5 étapes
- Observer et nommer rapidement : dès que la tension devient visible dans l’équipe, ne pas attendre. Nommer les faits observés, sans jugement sur les personnes.
- Rencontrer chaque protagoniste séparément : comprendre le point de vue de chacun, recueillir les faits, identifier ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas.
- Organiser une confrontation structurée : réunir les deux parties dans un cadre clair, avec des règles de parole définies et un objectif précis – pas « s’entendre » de façon vague, mais « définir comment on travaille ensemble ».
- Formaliser les engagements : ce qui a été décidé doit être dit clairement et, si nécessaire, écrit.
- Suivre dans le temps : vérifier, lors d’un point ultérieur, que les engagements sont tenus. Un conflit résolu qui n’est pas suivi peut se rallumer rapidement.
La gestion des conflits est l’un des actes managériaux les plus révélateurs du niveau de maturité d’un manager. Pas parce qu’elle est difficile techniquement – mais parce qu’elle exige du courage. Le courage de nommer ce qui est inconfortable. Le courage d’intervenir là où l’envie naturelle est d’éviter.
« Un conflit bien géré renforce la confiance de l’équipe dans son manager. Un conflit évité l’érode – lentement, sûrement, et souvent irrémédiablement. »
A propos d’Acteo
Acteo Consulting est un cabinet de coaching de dirigeants et de conduite du changement, basé à Paris et réputé. Certifié Qualiopi, le cabinet a accompagné plus de 1000 dirigeants dans des secteurs variés – grands groupes du CAC 40, institutions publiques, organisations internationales – avec un réseau d’une trentaine de coachs et formateurs partenaires.
A propos de l’auteur
Laurent Tylski
Directeur général et co-fondateur d’Acteo Consulting, cabinet de coaching de dirigeants et de conduite du changement basé à Paris. Certifié PCC par l’ICF (International Coaching Federation), il accompagne depuis plus de 20 ans des dirigeants et comités de direction dans leurs transformations stratégiques et managériales.
Contributeur au développement de Profil Alpha, outil d’évaluation comportementale utilisé pour éclairer les dynamiques d’équipe, il est également fondateur de l’Association Française des Conférenciers Professionnels et publie Coaching Dirigeants Le Mag.
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