Les Rencontres Économiques d’Aix-en-Provence ne pouvaient échapper aux débats sur le management, portés par une table ronde réunissant EY, Swile, Socotech, l’APEC et les Restos du Cœur. En toile de fond de ces échanges : la dernière enquête menée par l’association des cadres avec le laboratoire d’idées Terra Nova, dans laquelle la moitié des actifs français interrogés déclarent envisager une reconversion ou une inflexion de leur trajectoire professionnelle. Une quête de sens à laquelle les organisations tentent, tant bien que mal, de répondre.
« Se réaliser au travail : idéal ou illusion ? ». A Aix, les dirigeants conviés ont d’abord acté la fin d’un cycle : celui d’un bonheur standardisé ou décrété par des concepts hors-sol, symbolisé par la mode désormais révolue des « Chief Happiness Officers ».
Mais derrière ce constat partagé, les débats ont mis en lumière un dilemme profond sur la manière de reconstruire un lien de confiance.
D’un côté, le pragmatisme d’industriels et le retour d’expérience d’acteurs de la tech, convaincus que l’épanouissement individuel s’égare s’il n’est pas soutenu par la clarté d’un projet collectif.
De l’autre, l’économie du savoir, qui soutient à l’inverse que faire confiance à l’autonomie de chacun est le seul moyen de raviver l’engagement.
Le besoin de repères face à l’illusion individualiste
Pour une partie des experts réunis autour de la table, l’injonction managériale au bonheur individuel, théorisée au milieu des années 2010, s’est brutalement confrontée au principe de réalité des organisations, laissant parfois les managers démunis et les salariés insatisfaits.
Loïc Souberan, fondateur de Swile, entreprise spécialisée dans la dématérialisation des avantages salariés comme les tickets restaurant, a livré une analyse désabusée sur ce virage doctrinal.
Après avoir inscrit l’épanouissement individuel au cœur de sa charte, il en constate aujourd’hui les limites pour le collectif : « C’est un retour de bâton absolument terrible. On a mis l’épanouissement comme un objectif en soi, alors que ça ne peut jamais être un objectif en soi. Sinon, c’est la foire à la créativité de chacun pour être le plus heureux individuellement ».
Selon son analyse, vouloir gérer le bonheur – par nature intime et subjectif – complique la cohésion d’équipe : « quand on parle de quelque chose d’éminemment personnel, ça peut rapidement déraper sur quelque chose d’antagoniste avec les intérêts du collectif. On peut avoir des réflexes individualistes qui pointent le bout de leur nez ».
Sur le terrain, cette dispersion a fini par user les collectifs, créant des frictions quotidiennes autour du télétravail ou des parcours de carrière individuels, au détriment de la simple coordination.
Face à cela, une formule s’impose désormais dans le lexique de la tech : « system over people » (le système au-dessus des individus).
Une manière de rappeler que l’organisation a besoin de règles partagées pour protéger le groupe : « le cadre doit systématiquement être au-dessus de l’individu. Quand on rejoint une entreprise, on rejoint un collectif, on rejoint un projet qui nous dépasse. »
Ce besoin de repères solides trouve un écho chez Hervé Monjotin, président de Socotech, qui invite à abandonner les « gadgets marketing » pour revenir à l’essentiel des relations humaines : « Happiness officer, tout ça… C’est des conneries, des modes… Ce qui est important, c’est faire vivre le cadre et l’incarner. »
Pour lui, la structure de l’entreprise doit d’abord être un espace rassurant et stable : « l’entreprise, c’est un cadre collectif robuste. On veut développer quelque chose ensemble. » L’épanouissement comme fruit d’un travail partagé plus qu’émanant d’une injonction.
La flexibilité comme nouveau contrat de confiance
À l’inverse, pour le cabinet de conseil EY, l’autonomie accordée n’est pas une simple concession managériale mais une adaptation pragmatique aux nouvelles réalités. Dans un secteur où la matière première est humaine et où la fidélité à l’entreprise peut vaciller, le contrôle hiérarchique traditionnel a montré ses limites.
Jean-Roch Varon, président d’EY France, se fait le témoin de cette transition. À la tête d’une structure de 8 000 collaborateurs en France qui recrute 2 000 jeunes diplômés chaque année, il observe de près les aspirations de nouvelles générations soucieuses d’équilibrer leur vie.
Pour retenir ces profils, la direction choisit de parier sur la responsabilité plutôt que sur la contrainte : « Aujourd’hui, un collaborateur, pour qu’il soit performant, il faut qu’il soit engagé. Et il est engagé s’il travaille dans un cadre dans lequel il peut s’épanouir à titre personnel ».
Chez EY, cette philosophie se traduit par l’abandon des règles rigides sur les horaires et la présence : « la règle, c’est qu’il n’y a pas de règle ».
La direction s’efface pour laisser les équipes s’organiser de manière solidaire : « chaque collaborateur décide de son mode de travail à la journée ou à la semaine, simplement en discutant avec les autres collaborateurs et ses responsables. On responsabilise ainsi l’ensemble du personnel ».
L’entreprise accepte d’être une étape dans la trajectoire de ces jeunes cadres, leur offrant les outils pour construire leur employabilité future en échange d’un engagement réel pendant leur passage. Une plasticité qui fait écho aux attentes des cadres analysées par l’enquête de l’APEC.
Le rappel des réalités face aux fragilités sociales
Cette réflexion sur l’autonomie et l’épanouissement au bureau ne doit cependant pas faire oublier la réalité plus rude de millions d’autres travailleurs.
Jean-Michel Richard, président bénévole des Restos du Cœur a tenu à rappeler : « quand j’entends épanouissement, quête de sens, tout de suite je pense à ces travailleurs pauvres. Aujourd’hui, on a 13 % de travailleurs pauvres qui ont besoin des Restos. Les salariés des travaux publics qui répandent du goudron sur les routes… La quête de sens, l’épanouissement, ça doit être très compliqué. Ils ont déjà un but, c’est d’essayer de s’en sortir avec des jobs alimentaires. »
Une conclusion partagée par tous : qu’importe le management, la première condition du bien-être reste la capacité de vivre décemment de son travail.