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Le capital humain, élément central de la démarche QVCT
L’accord national interprofessionnel (ANI) sur la qualité de vie au travail et l’égalité professionnelle, négocié il y a dix ans (le 19 juin 2013), portait des aspirations humaines fortes : améliorer les conditions de travail et la performance, et intégrer cette dynamique dans les transformations organisationnelles et les évolutions économiques.
Cette approche, centrée autour du capital humain, est essentielle pour l’efficacité et la signification réelle de l’entreprise, et doit être présente à tous les niveaux (stratégiques et opérationnels) :
• Conditions de travail : environnement, emplacement de l’entreprise, accessibilité, équipement de travail, organisation, etc.
• Conditions d’employabilité : formation, autonomie et responsabilité.
• Conditions de vie personnelle liées au travail : temps de déplacement/mobilité, risques psychosociaux.
• Culture d’entreprise et gestion
De la QVT à la QVCT
En décembre 2020, suite à la signature d’un nouvel Accord National Interprofessionnel (ANI) sur la santé au travail par l’ensemble des partenaires sociaux, l’acronyme QVT a été modifié en QVCT. Ce changement démontre une volonté ferme d’assurer la santé physique et mentale ainsi que la sécurité au travail, et d’encourager les acteurs de l’entreprise (RH et représentants des salariés) à se concentrer sur le bien-être des employés. Ainsi, la notion de QVCT recentre le débat sur les éléments qui permettent de créer de véritables conditions de travail favorables et d’articuler le plan d’action des RH.
QVCT & engagement : un cercle vertueux
L’engagement des salariés, qui implique motivation et investissement, est un moteur de la qualité de vie et des conditions de travail. Cultiver une bonne QVCT signifie prendre en compte l’aspect humain dans l’organisation : améliorer les compétences individuelles pour favoriser le développement personnel et professionnel, créer un environnement de travail favorable, mettre en place des conditions de télétravail flexibles, assurer la déconnexion en dehors des heures de travail, donner du sens au travail et encourager les relations sociales et le dialogue entre les employés.
Ces aspects contribuent à satisfaire les besoins fondamentaux des employés, tels que le sentiment d’alignement, la connexion sociale, l’appartenance à un groupe, la reconnaissance et le sens. Ces dimensions sont complémentaires aux aspects matériels tels que le salaire, les conditions de travail et la sécurité, qui sont également importants pour maintenir l’engagement.
Inversement, l’engagement des employés contribue à améliorer la qualité de vie et les conditions de travail. En effet, un employé qui se sent reconnu et aligné avec l’organisation et sa hiérarchie sera plus enclin à s’investir dans la vie quotidienne de l’entreprise et à participer à sa dynamique, ce qui bénéficiera à l’ensemble du collectif.
Négociation d’accords QVCT – Où en sont les entreprises ?
Une étude réalisée en 2019 par l’Agence nationale pour les conditions de travail (ANACT), basée sur l’analyse de 100 accords QVT-égalité professionnelle, a permis de mettre en évidence trois constats :
• Les entreprises ont progressé en matière d’égalité professionnelle, de conciliation des temps, de handicap et de diversité.
• La question de la santé est peu abordée dans les accords QVT étudiés, et lorsqu’elle l’est, elle est principalement traitée d’un point de vue réglementaire et en relation avec les comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT), plutôt que dans le cadre de la négociation.
• Il reste encore des améliorations à apporter en ce qui concerne les organisations et les changements technologiques. L’approche demeure descendante, peu participative et ne tient pas suffisamment compte de l’expertise des salariés pour alimenter les projets de transformation et anticiper leurs effets.
A propos de l’entreprise
La coopérative UpCoop défend l’humain & l’engagement
Au sein de la société coopérative et participative (Scop) UpCoop, les notions d’humain & d’engagement résonnent par nature et par choix. Ce sont nos salariés-sociétaires qui détiennent 100% de la maison-mère et qui décident des orientations stratégiques du groupe, sur la base d’une personne = 1 voix.
Devenir entreprise à mission, dotée d’une raison d’être et animée par des objectifs de mission est le fruit d’un travail collectif, le reflet d’une histoire militante et la traduction d’une ambition partagée de contribuer de façon durable aux évolutions de la Société.