ยซ Le changement est la seule constante de la vie ยป disait Hรฉraclite. Sโil se faisait touriste dans le monde dโaujourdโhui, il trouverait sans doute que son observation รฉtait un euphรฉmisme. Le rythme du changement est non seulement important, mais il semble s’accรฉlรฉrer. En 1955, l’espรฉrance de vie moyenne d’une organisation รฉtait de 75 ans. Aujourd’hui, on estime qu’elle est infรฉrieure ร 15 ans. Une รฉtude affirme mรชme que 52 % des entreprises du classement Fortune 500 ont disparu depuis 2000.
Dans un environnement oรน รชtre ยซ disruptif ยป est considรฉrรฉ comme la consรฉcration ultime, les grandes entreprises naissent et disparaissent ร vitesse grand V. Airbnb, Uber, Tesla ou Amazon sont de relativement jeunes entreprises qui dominent pourtant aujourd’hui le marchรฉ, voire dans certains cas, supplantent les poids lourds du business.
Dans ce contexte, lโune des prรฉoccupations majeures dโune entreprise est sans doute de savoir naviguer le changement.
L’anatomie d’une organisation agile
Les entreprises qui sโen sortent le mieux partagent quelques points communs :
- Elles considรจrent leurs collaborateurs comme une ressource plutรดt que comme un coรปt. La conscience que cโest grรขce ร leur personnel quโelles peuvent s’adapter aux forces disruptives du marchรฉ, amรจne ces entreprises agiles ร leur proposer des formations et des opportunitรฉs de dรฉveloppement continu.
- Leurs รฉquipes sont hรฉtรฉrogรจnes et fonctionnent en mode projet. Pour gagner en agilitรฉ face aux changements, lโorganisation en silos traditionnels cรจde le pas aux รฉquipes multi-compรฉtences. Rรฉunies en รฉquipes projet le temps dโune mission, elles sont composรฉes de compรฉtences pluridisciplinaires.
- Elles ont รฉvoluรฉ vers des structures organisationnelles plates avec un management horizontal. Abandonnant le modรจle hiรฉrarchique pyramidal au profit de celui des niveaux de hiรฉrarchie rรฉduits, ces organisations ont fondamentalement modifiรฉ leurs modes de communication, de subordination et de responsabilisation. ร lโimage de Google qui compte un responsable pour 50 personnes.
- Elles promeuvent le leadership transformationnel. Ce dernier cherche ร concilier les objectifs organisationnels avec le facteur humain, parent pauvre du leadership transactionnel oรน la motivation a รฉtรฉ basรฉe sur la rรฉcompense ou la punition. Prenant ร contre-pied cette approche court-termiste, le leadership transformationnel se donne comme objectif dโinspirer leurs collaborateurs en partageant une vision claire de lโavenir et en impliquant chacun dans cette mission.
ร titre d’exemple, lorsque le groupe bancaire ANZ s’est restructurรฉ, il a fait le choix de former des รฉquipes de 10 personnes appelรฉes ยซ tribus ยป et de dรฉlรฉguer le rรดle traditionnellement tenu par des managers ร des coachs. Cette dรฉmarche s’inspire du modรจle Spotify, l’un des pionniers de la mรฉthode agile, une approche itรฉrative oรน les solutions รฉvoluent grรขce ร la collaboration au sein des รฉquipes transverses et autonomes. Pour favoriser lโautonomie et la rapiditรฉ dโaction, le recrutement dans ces entreprises cible la capacitรฉ de nouveaux candidats ร s’adapter et ร collaborer plutรดt que leurs hard skills. Une approche qui contraste radicalement avec le modรจle oรน les รฉquipes ont des objectifs stricts quโelles doivent atteindre contre vents et marรฉes.
Des avancรฉes notables, mais comme une sensation de flottement
Beaucoup de ces initiatives font รฉvoluer nos modรจles dans le bon sens, en amรฉliorant notre capacitรฉ ร :
- Dรฉfinir les rรดles et les responsabilitรฉs
- Gรฉrer les compรฉtences et les potentiels
- Dรฉployer des changements structurels, systรฉmiques et technologiques
- Dรฉfinir des missions et des objectifs spรฉcifiques
- Tenir compte de notre impact sur l’environnement
Pour autant, il est quelque peu surprenant (et un peu triste) de constater que tant d’initiatives de changement organisationnel รฉchouent ou n’aboutissent pas ร un changement durable. Mais quโest-ce qui ne tourne pas rond ? Malgrรฉ ces progrรจs, beaucoup dโentreprises ne semblent pas savoir ce qui fait leur culture organisationnelle. Certes, tout le monde sait qu’elle existe et qu’elle est certainement importante. Mais savoir la dรฉfinir et lโajuster est une tout autre affaire.
Par ailleurs, malgrรฉ lโengagement collaborateur qui est sur toutes les lรจvres depuis quelques temps, peu savent encore comment sโy prendre sur le terrain.
Comment donc aider les entreprises ร sโapproprier ces concepts dโapparence assez nรฉbuleux ?
Tenir la barre
ยซย Mieux vautย prendre le changementย par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge.ย ยป (Winston Churchill)
La majoritรฉ des facteurs qui influent sur les changements organisationnels รฉchappent ร notre contrรดle. Pour faire face ร ces forces disruptives, la stratรฉgie gagnante ne serait-elle pas de concentrer nos efforts sur les leviers qui sont ร notre portรฉe, en commenรงant par la meilleure connaissance des collaborateurs qui sont les artisans et lโatout majeur face au changement ?
Ainsi, toute conduite de changement gagnerait ร inclure dรจs les premiรจres รฉtapes une รฉvaluation des forces en prรฉsence. En commenรงant par un รฉtat des lieux objectif des prรฉfรฉrences psychologiques, des besoins, des intรฉrรชts et de l’intelligence รฉmotionnelle de chaque acteur du changement. Non seulement cela permet de comprendre le type de culture dans lโentreprise, mais aussi dโidentifier les domaines qui peuvent ou doivent รชtre ajustรฉs pour renforcer l’engagement des collaborateurs et la rรฉsilience face au changement.
Contrairement aux idรฉes reรงues, les individus ne sont pas opposรฉs au changement – si c’รฉtait le cas, il est peu probable que nous en serions arrivรฉs lร oรน nous en sommes aujourd’hui. Mais nous avons pu en tirer un enseignement : mieux nous nous connaissons, plus nous maรฎtrisons nos potentialitรฉs et ressources pour faire face au changement. Qu’il soit dรฉsirรฉ ou subi. Et cela va de mรชme pour les entreprises.
ร propos de lโauteure
Sherrie Haynie
Sr. Director of US Professional Services pour The Myers-Briggs Company, elle accompagne des groupes internationaux, leurs leaders et partenaires RH dans le dรฉploiement des initiatives stratรฉgiques.
ร propos de The Myers-Briggs Company
Depuis plus de 60 ans, The Myers-Briggs Company aide les organisations ร relever les enjeux humains les plus complexes pour un monde du travail plus inclusif, plus juste et plus responsable.
Elle forme et conseille les professionnels RH et de lโaccompagnement dans leurs stratรฉgies de dรฉveloppement humain. Son rรดle : vous aider ร impacter durablement vos organisations grรขce des outils validรฉs scientifiquement qui visent ร amรฉliorer la connaissance de soi et des autres, faciliter lโorientation ou le (re)positionnement professionnel, transformer les conflits en opportunitรฉs ou encore dรฉvelopper lโefficacitรฉ relationnelle.
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