Sept entreprises sur dix n’ont pas de référentiel de compétences fiable
Quelle entreprise n’a jamais fait face à un départ d’un collaborateur qui emporte avec lui tout un savoir-faire qui n’a jamais été transmis, et dont on prend la mesure de la valeur une fois le collaborateur parti ?
Le phénomène n’épargne personne. Dans les fonctions support, un chargé d’affaires qui quitte l’entreprise emmène avec lui quinze ans de techniques de négociation aiguisées que sa fiche de poste ne révèle pas. Mais l’exercice se complique encore dès qu’une partie des collaborateurs travaille hors d’un bureau, sur des sites dispersés, avec peu d’accès aux outils numériques.
L’éloignement des fonctions RH avec le terrain rend la gestion de compétences complexe, avec bien souvent des connaissances sur les savoirs de chaque collaborateur qui restent dans la tête des managers de proximité.
C’est une réalité bien connue des PME et des ETI qu’accompagne Empowill, notre solution spécialisée dans la gestion des parcours collaborateurs. Au contact d’entreprises du BTP, de l’industrie, de la restauration, de la santé ou encore de l’habitat, qui composent plus de 81% de notre parc client, nous avons fait un constat clair. Sept entreprises sur dix n’ont pas de référentiel de compétences à jour ou correctement structuré lorsque notre collaboration débute. Certaines entreprises n’en ont même jamais formalisé.
Pourtant, ce n’est pas un problème de volonté mais un problème de moyens d’organisation, que les chiffres publics confirment. Le Céreq a mesuré qu’en 2020, le taux d’accès aux cours et stages s’établissait à 36% pour les ouvriers, contre 49% pour les techniciens et 54% pour les cadres.
L’étude souligne aussi qu’un ouvrier a 5,3 fois plus de chances de se former dans une entreprise de plus de 1 000 salariés, aux processus bien cadrés, que dans une petite PME familiale dont la structuration reste superficielle. Autrement dit, ce n’est pas tant le métier qui décide de l’accès à la compétence, mais la structuration de l’employeur.
Nous le vérifions au quotidien. Encadrer le déroulement de formations obligatoires et des recyclages d’habilitations est un processus maîtrisé, car cadré, calendaire et à travers lequel chacune des parties prenantes (RH, managers, collaborateurs) se sait impliquée.
Animer une gestion des compétences dans la durée est une toute autre affaire, car elle repose sur un niveau supérieur de centralisation et de maintien à jour de données RH, au-delà de celle imposée par des obligations cycliques.
5 critères pour identifier les compétences à transmettre en priorité
Avant de parler de transmission, il faut savoir ce qui mérite d’être transmis. L’identification des compétences à transmettre se base sur plusieurs critères.
- Commencez par observer la concentration du savoir dans l’entreprise. Une compétence détenue par une seule personne est structurellement plus à risque qu’une compétence partagée par dix, même si les deux semblent aussi stratégiques sur le papier.
- Mesurez alors la difficulté de transfert. Une compétence technique ou liée à l’exécution d’une procédure spécifique se documente et s’enseigne. Une compétence tacite, acquise par des années de pratique, un diagnostic à l’oreille, un réglage au toucher, demande un temps de transmission sans commune mesure.
- Un autre critère est l’imminence de la perte. C’est le croisement entre la criticité d’une compétence et les départs prévisibles qui transforme un risque théorique en échéance datée, et c’est précisément ce qu’un plan de succession est censé organiser.
- Mettez ensuite ces compétences critiques en parallèle avec leur rareté sur le marché du travail. Une compétence qu’on retrouve facilement en recrutant constitue une urgence moindre, même si elle reste importante.
- Enfin le plus utile, et le critère le moins souvent posé : la réversibilité. La vraie question n’est pas seulement de savoir si on va perdre une compétence, mais si on peut la récupérer, et à quel prix. Une compétence qu’on retrouve auprès d’une agence d’intérim est un risque absorbable. Une compétence qui oblige à rappeler d’anciens salariés partis en retraite et à les payer comme consultants n’est pas réversible. C’est celle-là qu’il faut traiter en premier.
Pourquoi les entreprises n’arrivent pas à identifier leurs compétences critiques
Le premier obstacle à l’identification de compétences critiques n’est pas technique, mais souvent lié à l’absence de langage commun.
Deux sites d’une même entreprise évaluent chacun un « soudeur niveau 2 ». Seulement, rien ne garantit qu’ils parlent de la même chose. Sans référentiel partagé, consolider ne produit pas une vision d’ensemble et fausse vos données, sur lesquelles vous prendrez ensuite des décisions bien réelles.
S’ajoute une confusion fréquente entre le poste et la personne. Un référentiel décrit ce qu’un poste exige. Il ne dit presque jamais ce qu’un salarié donné sait réellement faire, ni ce qu’il a appris ailleurs, ni ce qu’il pourrait faire demain.
Cette connaissance fine existe pourtant. Elle vit dans la tête des chefs d’équipe, des conducteurs de travaux, des responsables d’atelier. Chacun sait très bien qui et quelles compétences sont indispensables dans son périmètre. Mais cette information reste orale et locale. Elle ne remonte pas, et encore moins dans une organisation multi-sites où personne, au siège, n’a de vue d’ensemble permettant d’arbitrer entre les sites. Les managers de proximité, eux, n’ont ni le temps ni l’outil pour la formaliser.
Le reste suit mécaniquement. La donnée compétences existe en morceaux, dans des tableurs par site, des évaluations papier, des outils qui ne communiquent pas. Et quand elle est consolidée une fois, elle est rarement maintenue sur le long terme. Or, une cartographie qui n’est pas mise à jour régulièrement ne devient pas seulement incomplète, mais bien obsolète, ce qui est aussi périlleux qu’une absence de données puisqu’on décide alors en croyant savoir.
Un biais achève de brouiller le signal. Il est fréquent en entreprise d’identifier les collaborateurs avec la plus grande ancienneté comme les détenteurs des compétences les plus critiques. Seulement, cette ancienneté ne reflète pas forcément la criticité, la bonne question restant la rareté et la concentration du savoir.
Il s’avère donc fondamentalement important de structurer et formaliser le suivi des compétences au sein de l’entreprise pour en organiser la transmission. Mais la réalité terrain ne doit pas être ignorée.
Par expérience, tout RH sait que cette information ne sera jamais complète. Et c’est exactement ce qui doit guider la façon de structurer sa GEPP.
Structurer pour décider, pas pour tout savoir
Une cartographie des compétences n’a pas vocation à être exhaustive. Elle a vocation à être suffisante pour décider. Une fois cet objectif clarifié, il assouplit toute votre démarche et vous permet de garder la flexibilité dont vous aurez besoin au quotidien.
Étape 1 : cibler un périmètre
En pratique, cela veut dire commencer par délimiter un périmètre critique, quelques postes et savoir-faire où les cinq critères se croisent, plutôt que de viser la couverture totale qui fait échouer la plupart des projets.
Étape 2 : impliquer les relais sur le terrain
Il faut aller chercher la connaissance là où elle est, avec un recueil court auprès des managers de proximité, proportionné à ce périmètre restreint.
Étape 3 : mesurer le temps disponible
Croisez ensuite ces compétences avec les données RH déjà disponibles, âges, ancienneté, mobilités prévues, pour passer d’une photographie à des priorités datées : ce que l’on perd dans six mois, dans deux ans, dans cinq ans.
Étape 4 : choisir la méthode de transmission adaptée
Choisir enfin le mode de transmission selon la nature de la compétence, documentation et formation pour le procédural, binôme et tutorat avec du temps réellement bloqué pour le tacite.
Certaines méthodes s’adaptent plus ou moins à la temporalité disponible pour transmettre des compétences, ou au nombre de collaborateurs à former. Une AFEST par exemple, sera particulièrement pertinente pour transmettre les compétences d’un salarié expérimenté à un ou deux collaborateurs sur une période de quelques mois. La mise en place d’un binôme senior/junior sera une réponse plus adaptée sur le long terme.
Étape 5 : intégrer la remontée des informations sur les compétences au travers des rituels existants
La dernière étape est celle qui reste sous-estimée, bien qu’elle constitue le socle de toute la transmission des compétences.
La mise à jour des données compétences doit être ancrée dans les rituels qui existent déjà, comme l’entretien de parcours professionnel, la validation d’une habilitation, un changement de poste, plutôt qu’une campagne annuelle dédiée. Cela suppose de s’appuyer sur un logiciel de gestion des compétences pensé pour être intégré naturellement dans les processus du quotidien, sans les alourdir ou ajouter de complexité administrative.
Étape 6 : couvrir les angles morts
Et soyons réalistes, vous n’aurez jamais une description exhaustive de tous vos postes ni de toutes les compétences de vos équipes. Pour y pallier, la structuration doit être doublée d’une animation terrain forte. Pensez à des immersions pour faire découvrir un métier plutôt que de le décrire, des ambassadeurs qui se déplacent sur les sites, des propositions de mobilité faites même quand la fiche de poste est incomplète. Le référentiel n’est pas la réponse, c’est le cadre qui rend ces mouvements possibles.
Un conseil : concevoir la transmission de compétences dans la durée
Une compétence n’est transmise que lorsque le geste a été refait en situation réelle et évalué comme tel, ce qui relève autant de l’organisation de la production que de la planification RH. Certains industriels l’ont bien compris et fonctionnent par modules très courts, trente minutes à deux heures, déclenchés par une situation rencontrée en atelier plutôt que par un calendrier de formation. C’est plus efficace, et c’est surtout vérifiable.
Au-delà des compétences individuelles, les compétences collectives
Petite anecdote issue de mes observations en tant qu’enseignant. Mes étudiants travaillant souvent sur des projets de groupe, je me suis aperçu que leurs évaluations individuelles étaient toujours un peu en-dessous de leurs performances en groupe. J’imagine aisément que ce phénomène puisse se reproduire sur le terrain.
Quand il est impossible de demander à un collègue « la pièce, je la prends comme ça ou plutôt comme ça ? », les repères disparaissent sans équipe sur laquelle compter.
Cela pose une question à laquelle je n’ai pas de réponse. Une bonne partie de ce qui fait la performance d’un atelier, d’un chantier ou d’un entrepôt n’appartient à personne en particulier : c’est une compétence d’équipe, faite d’habitudes, de confiance et de recours mutuel. Comment modélise-t-on cela dans un référentiel individuel ?
Probablement pas complètement. Et c’est peut-être la meilleure raison de ne jamais attendre d’un référentiel qu’il dise tout, mais seulement qu’il permette de décider à temps.
A propos de l’auteur
Alexandre Malarewiczi
Alexandre Malarewicz est DRH et Cofondateur d’Empowill, solution spécialisée dans la gestion des parcours collaborateur. Après son cursus à HEC, où il a par la suite enseigné, il prend des fonctions RH dans plusieurs sociétés pour ensuite co-fonder la solution Empowill avec Kevin Guez. Alexandre prend régulièrement la parole sur la gestion des carrières et le développement des compétences lors de conférences et webinaires.
Son Linkedin
A propos d’Empowill
Empowill est une solution de gestion des parcours collaborateurs et des compétences, conçue pour les PME et ETI de l’économie réelle (industrie, BTP, restauration, transports…).
La plateforme simplifie les processus que les équipes RH pilotent au quotidien : entretiens, compétences, plan de formation et revue du personnel. Elle offre un outil stratégique pour rendre les décisions plus objectives, plus traçables et plus actionnables. Construite pour la complexité du terrain, pensée pour toute l’entreprise.