Pour illustrer le propos, je vous propose de prendre un point de départ bien connu de tous : un échange lors dʼun entretien annuel. Moment dʼéchange que l’on espère voir déboucher sur une conversation constructive sur la progression du collaborateur, sur les plans dʼaction concrets à mettre en place pour le faire évoluer dans une trajectoire qui lui correspond.
Pourtant, force est de constater quʼil n’est trop souvent que le théâtre d’une réalité peu reluisante : celle de son efficacité relative. Et pour cause, témoignages à lʼappui, à de simples questions posées sur sa trajectoire, le collaborateur se retrouve souvent en face dʼun manager qui, soucieux de bien faire, ne pourra faire autre chose que prendre bonne note de ses questions et de faire remonter à lʼéquipe RH.
Dans ce schéma bien connu, difficile de lancer la pierre à qui que ce soit. Le collaborateur tente dʼêtre proactif sur la suite de sa carrière. Le manager est de bonne volonté sur son envie de lʼaccompagner. Lʼentreprise a rempli sa part en organisant ce temps dʼéchange.
Et pourtant, le lien entre le collaborateur et lʼentreprise ne cesse de se distendre. À quoi cela tient-il ? Quel constat en tire-t-on ? Comment y remédier ? Ce sont les points que jʼaborderai pour illustrer la méthode que nous en avons fait émerger : le Cycle Talent
Investir plus suffit-il à mieux développer ses talents ?
À quoi peut-on attribuer la distanciation de ce lien ? Lʼon pourrait être tenté de le mettre sur le compte dʼun désengagement des équipes RH, mais les chiffres montrent précisément l’ inverse. La dépense nationale de formation a atteint
55,3 milliards d’euros, en hausse de 56 % en dix ans selon la Dares. Les campagnes d’entretiens tournent, les plans de formation se construisent, les référentiels se posent. L’effort est réel, et il est massif.
La profonde mutation que connaît le marché de lʼemploi rend cet effort d’ autant plus nécessaire. Le rapport Les Métiers en 2030, coréalisé par France Stratégie et la Dares, décrit des transformations économiques, numériques et environnementales qui vont modifier en profondeur les compétences mobilisées dans la plupart des métiers.
Autrement dit, les organisations savent qu’elles doivent faire évoluer leurs talents et, par conséquent, elles y consacrent des moyens considérables.
Et pourtant, malgré tous les efforts fournis, les résultats ne sont pas toujours au rendez-vous. Un élément sʼest perdu entre lʼintention de lʼentreprise et lʼexpérience vécue par le collaborateur qui, au bout de la chaîne, ne perçoit pas la trajectoire quʼon lui construit.
Dʼoù vient le sentiment de piloter à lʼaveugle ?
Jʼai moi-même fait lʼexpérience de ce décalage quelques années auparavant. Au contact quotidien de directions RH de toutes tailles, je voyais des DRH et des CODIR, ne partageant pas la même lecture de leur organisation, travailler sur des données éparpillées dans des outils qui ne se parlaient pas. Chacun avançait dans une direction différente, dictée par ses propres intuitions, sans cohérence globale.
Au même moment, Jérôme, avec qui jʼai fondé Zola, dressait le même constat depuis lʼautre bord. Devenu manager assez tôt, il butait sans cesse sur les mêmes questions : comment décider qui sera augmenté, comment justifier que ce soit lui plutôt qu’elle, comment garder la confiance d’un collaborateur quand la décision ne dépend même pas de lui. Manquant également dʼune vision dʼensemble, la plupart de ses décisions étaient prises à lʼinstinct.
Cʼest de cette double expérience quʼest née une conviction que je crois centrale et qui a nourri toute la construction de Zola. Si la plupart des organisations ont bel et bien mis en place des process RH qui fonctionnent isolément, ces temps forts sont rarement liés les uns aux autres.
Cette absence de liaison et de cohérence produit dʼune part un sentiment de piloter à lʼaveugle et dʼautre part lʼimpression de tout recommencer à 0 dʼune année à lʼautre.
Quelles sont les grandes étapes du Cycle Talent ?
Fort de ce constat, nous avons pris de la hauteur sur ce schéma qui semblait se répéter dans les organisations des 250 DRH que nous avons accompagnés et ce, quelle que soit la taille de lʼorganisation et quel que soit son secteur.
Il nous est apparu clairement quʼun pilotage des talents effectif fonctionne en cycle, par lʼenchaînement de quatre grandes étapes qui se succèdent, chacune venant alimenter la suivante.
Le point de départ est toujours celui de la fixation des règles du jeu : on commence par poser noir sur blanc un référentiel de compétences commun, définir la façon dont on évalue, clarifier ce qui déclenche une augmentation ou une formation. Cette étape peut sembler évidente, mais lʼon a constaté que bien souvent les règles ne sont pas centralisées et partagées par toute lʼorganisation.
Chacun pense les connaître et avance avec sa propre conviction sur le sujet, sans se rendre compte que sa vision nʼest partagée par personne dʼautre.
Une fois ce cadre commun posé, les évaluations peuvent ainsi être menées avec une intention claire, et non plus comme un exercice imposé. Elles font alors remonter une information tangible sur les compétences et les aspirations réelles des équipes.
Cette matière devient à son tour la base des plans de formation et de développement : on construit à partir de ce que le terrain a révélé, plutôt qu’en reconduisant le catalogue de l’année précédente.
Enfin, l’ensemble de ces étapes permet de prendre de la hauteur au moment de la revue de talents, et de décider des mobilités, des promotions, des évolutions salariales sur des bases documentées plutôt qu’à l’intuition. L’année suivante, on ne repart pas d’une page blanche : on repart de ce que le cycle précédent a appris.
Ce fonctionnement en cycle, itératif dʼune année à lʼautre, fait toute la différence avec une organisation qui empile les initiatives RH sans jamais les relier.
Pourquoi ce changement de regard profite-t-il à tout le monde ?
Parce qu’il rend à chacun un rôle qu’il avait perdu. Le manager cesse d’être un guichet qui transmet sans savoir : il connaît les règles, le circuit, les échéances, et redevient force de proposition dans l’échange. Le collaborateur, lui, cesse de deviner : les règles d’évolution deviennent un chemin qu’il peut lire et anticiper, ce qui désamorce le soupçon d’arbitraire qui empoisonne tant de conversations de carrière.
De plus, nous croyons sincèrement que ce gain de visibilité lui permet de se projeter à plus long terme dans lʼentreprise, renforçant ainsi son engagement.
Quant à la direction, elle gagne ce qui lui manquait le plus : la possibilité de décider sur des données plutôt que sur des impressions. La question qui, en comité, restait sans réponse (”qui maîtrise réellement telle compétence”, “qui est prêt à évoluer, vers quoi”) peut enfin être traitée de manière concrète et rationnelle.
L’enjeu n’est pas mince, car la lisibilité des règles devient aussi une obligation. Lʼon pense bien sûr à la directive européenne sur la transparence salariale, que la France doit transposer dans les prochains mois.
La directive impose précisément de rendre explicites des critères de rémunération longtemps restés implicites. Les organisations qui auront déjà posé leurs règles du jeu aborderont cette échéance avec une longueur d’avance.
Que retenir ?
Que le problème du pilotage des talents n’est presque jamais un problème de moyens ni de bonne volonté. Les entreprises investissent, structurent, forment. Ce qui leur manque, c’est le fil qui relie ces efforts entre eux et permet d’apprendre d’un cycle à l’autre.
Revenons une dernière fois à notre scène de départ. Le même collaborateur pose la même question. Mais cette fois, le manager sait répondre. Non parce qu’il est devenu plus compétent du jour au lendemain, mais parce que l’organisation autour de lui s’est dotée d’une mémoire. C’est peut-être là, plus que dans n’importe quel outil, que se joue aujourd’hui la maturité RH : dans la capacité à faire tenir, dans la durée, le fil entre ce qu’un collaborateur montre et les décisions qu’on prend à son sujet.
Pour aller plus loin : Zola détaille sa méthode dans le livre blanc « Le Cycle Talent ».
On y retrouve les quatre phases du cycle, le rôle de chaque acteur et des exemples concrets de progression sur trois ans, du premier référentiel de compétences à une People Review devenue outil stratégique.
A propos de l’auteur
Raphaël Werlé
Raphaël Werlé est cofondateur de Zola. Au contact de directions RH de toutes tailles, il a constaté que les organisations investissaient massivement dans leurs talents sans parvenir à relier leurs efforts entre eux. C’est de ce constat qu’est né le Cycle Talent, la méthode qu’il porte aujourd’hui auprès des DRH d’ETI.
A propos de Zola
Zola accompagne les ETI françaises dans le pilotage de leurs talents, de la définition des règles du jeu jusqu’aux décisions stratégiques. Plus de 250 organisations lui font confiance, soit 160 000 utilisateurs, dans des secteurs aussi variés que le médico-social, l’industrie, le conseil ou la distribution.