On me demande régulièrement comment rendre sa politique de rémunération plus impactante. J’ai envie de répondre qu’il faut déjà avoir une politique de rémunération.
Beaucoup d’entreprises pensent en avoir une, alors qu’en vrai elles n’ont qu’un ensemble de pratiques de rémunération. Comment faire la différence entre les deux ?
Voyons cela ensemble !
Sommaire de l'article:
Les pratiques de rémunération
Une entreprise qui :
- Fixe les salaires sans penser à la cohérence globale.
- Détermine le montant au cas par cas en fonction des demandes individuelles et du marché.
- Propose un variable parce que « c’est ce que tout le monde fait ».
- A un accord d’intéressement parce que « ça serait dommage de se priver de la défiscalisation ».
… n’a pas de politique de rémunération ! Elle n’a que des pratiques de rémunération.
Qu’est-ce qui distingue une politique de rémunération de simples pratiques ?
Le sens !
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Qu’est-ce qu’une politique de rémunération ?
Une politique est un ensemble de règles communes qui s’appliquent à tous.
Elle est au service de la stratégie RH qui a été définie pour accompagner la stratégie globale de l’entreprise.
Construire sa politique de rémunération, c’est s’interroger sur ce que l’on souhaite accomplir et ce qu’il nous faut pour y parvenir. Pour moi c’est un process en quatre étapes qui peuvent s’appliquer à la construction de n’importe quelle politique : Pourquoi ? Quoi ? Comment ? Combien ?
Je vous propose de les détailler ensemble par la suite.
Construire sa politique de rémunération
Première étape : Pourquoi ?
La première étape consiste à faire le point sur le but que l’on souhaite atteindre.
Concrètement il faut être au clair sur trois éléments :
- Quelle est la stratégie que l’entreprise met en œuvre pour atteindre son objectif ?
- Quelle est la mission que l’entreprise s’est donnée ?
- Quelles sont les valeurs et la culture de l’entreprise ?
Le point de départ obligatoire est la stratégie globale de l’entreprise. À partir de là, il faut définir la stratégie RH adéquate pour atteindre les objectifs que l’entreprise s’est fixés.
Une fois la stratégie RH définie, il faut établir un ensemble de politiques pour la mise en œuvre opérationnelle : La politique de rémunération en fait partie.
À ce stade là, vous vous rendez compte d’une chose : à chaque fois que les objectifs de l’entreprise et sa stratégie évoluent, on doit impérativement se poser la question de la pertinence de la stratégie RH et des politiques qui ont été mises en place.
Il ne s’agit pas de réinventer la roue tous les ans, mais de se poser la question du bien-fondé de ce qui a été mis en place dans le passé.
Je repense à une entreprise dont la stratégie pour l’année à venir reposait sur le développement d’un outil technologique. Or la stratégie RH et les changements que l’on souhaitait apporter à la politique de rémunération étaient très orientés vers les équipes commerciales. Vendre le produit était, certes, important, mais ce n’était pas la priorité à court terme.
Une fois que notre « pourquoi » est clair, que nous sommes bien conscients des objectifs que l’on souhaite atteindre, il est temps de s’interroger sur ce dont nous avons besoin pour réussir.
Deuxième étape : Quoi ?
De quoi ai-je besoin pour atteindre mes objectifs ? De quels profils, quelles compétences techniques et humaines, quel niveau de séniorité ou d’ancienneté, quelles certifications ? Etc.
Cette étape est primordiale, car il s’agit d’identifier ce qui doit être valorisé dans les packages de rémunération.
Combien d’entreprises rémunèrent l’ancienneté sans que cela soit pertinent ? Beaucoup trop !
Une fois que nous avons listé ce dont nous avons besoin (quoi) pour atteindre nos objectifs (pourquoi) il est temps de s’interroger sur la manière de les acquérir.
Troisième étape : Comment ?
Comment j’acquiers ce dont j’ai besoin pour atteindre mes objectifs ?
Ici, nous allons décider quels éléments de rémunération mettre en place. Ce qui est intéressant, c’est que chaque élément de rémunération a sa vocation propre. Et pour qu’ils soient efficaces, il faut respecter cela.
Prenons le salaire fixe par exemple. Il rémunère une fiche de poste, donc des compétences, un certain niveau académique, un certain niveau de séniorité, etc.
La rémunération variable, quant à elle, va récompenser une surperformance. Qu’elle soit individuelle ou collective. Et pourtant combien de fois avez-vous vu attribuer des variables individuelles à des personnes qui ont juste bien fait leur travail ?
Combien de fois avez-vous croisé des sociétés qui mettent en avant des valeurs collectives, de travail d’équipe, de « team spirit » et de solidarité sans qu’une forme de rémunération variable collective ait été mise en place ?
Prenez la liste des éléments de rémunération puis faites le point sur leur vocation et la bonne façon de les utiliser.
À ce stade nous savons quel est l’objectif à atteindre (pourquoi), ce dont nous avons besoin pour y arriver (quoi) et comment l’obtenir (comment), il nous reste à traiter un dernier point : Combien ?
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Quatrième étape : Combien ?
Vous ne rêvez pas, « combien » est la dernière question à se poser. C’est assez contre-intuitif, car quand on parle de rémunération, on a envie de parler d’argent très vite. Et pourtant, c’est la dernière chose à faire.
C’est un sujet qu’il faut traiter en deux parties :
- L’axe budgétaire : Que peut-on se permettre en matière de dérive de masse salariale ?
- L’axe marché : Comment veut-on se situer par rapport à nos concurrents ? Est-ce que l’on souhaite être au-dessus du marché ? Au niveau du marché ? Ou encore en dessous ?
Il n’y a pas de bonne réponse dans l’absolu. Ce qui compte, c’est ce qui est juste pour l’entreprise à ce moment de son histoire.
En conclusion
Avoir des pratiques de rémunération, c’est faire les choses sans penser à leur sens. Par exemple mettre en place un variable individuel ou un avantage particulier parce que « c’est ce que les concurrents font ».
Avoir une politique de rémunération, c’est se poser la question des comportements professionnels que l’on cherche à encourager. Se poser la question de nos besoins et des moyens que l’on est prêt à mettre en face. C’est avoir une vision stratégique de la fonction ressources humaines.
