Les enjeux de l’hybridation du travail et de la transformation digitale en entreprise semblent être plus importants depuis la fin de la crise COVID. En effet, comme souligné par le nouveau « Baromètre Phygital Workplace » réalisé par l’IFOP et Julhiet Sterwen, la démocratisation du télétravail pose de nouveaux soucis aux managers. Craignant une diminution du sentiment d’appartenance et un désengagement vis-à-vis de la vie d’entreprise, les manageur·ses cherchent à se réinventer.
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Télétravail et transformation digitale : des bienfaits nombreux, mais un risque de désengagement
Cela fait 6 ans que Julhiet Sterwen publie son baromètre Workplace réalisé avec l’Ifop, analysant les perceptions des managers et collaborateurs de la transformation digitale dans leurs entreprises. Cette année, le cabinet Julhiet Sterwen a élargi sa réflexion à la notion d’environnement de travail, et propose un « baromètre phygital, alliance du digital et du physique ».
Si la transformation digitale des entreprises est actée pour 75% des managers et que 72% d’entre eux reconnaissent qu’elle offre plus d’agilité à leur entreprise depuis la crise sanitaire, 23% des répondants estiment que les liens avec leur manager se sont distendus à cause du digital. Et 27% des managers pensent également que leur lien avec leur manager s’est atténué.
Si le travail à distance augmente le risque de désengagement des salariés pour 55% des répondants, le cabinet Julhiet Sterwen l’explique par le fait que certains chefs d’équipe, “habitués à un contrôle actif et continu”, ne composent pas encore “avec l’autonomie croissante des collaborateurs, impulsée” par l’essor du télétravail.
Télétravail : moins de stress, mais parfois plus de travail
Le télétravail n’est pas remis en cause par les répondants. En effet, 75% en sont très satisfaits. Et 56% des managers estiment que cela réduit le stress. Mais sur ces 6 derniers mois, 26% estiment que leur charge de travail a augmenté avec le télétravail.
Mais le télétravail doit être mieux accompagné. Et cette hybridation du travail se doit d’aller de pair avec un changement de paradigme managérial, avec l’exigence de la responsabilité réciproque :
- La responsabilité du manager qui doit savoir à quel moment il est pertinent de solliciter le collaborateur pour l’organisation.
- Et celle du collaborateur, qui doit savoir à quel moment il doit se manifester pour faire bénéficier l’organisation de toute sa valeur ajoutée.
Quelles réponses aux problèmes liés à l’hybridation du travail ?
Face à l’éloignement que présuppose le télétravail, de plus en plus de salariés souhaitent retrouver un bureau qui serait un lieu de sociabilisation. Pour une équipe restreinte par exemple et pour “ pallier les difficultés de coopération à distance”.
Les pistes d’amélioration managériales proposées face à l’hybridation du travail
Face à ces diverses problématiques, les répondants soulignent l’importance de redessiner une nouvelle expérience collaborateur. Et il semble nécessaire à tous de réfléchir désormais à un « accompagnement personnalisé » des outils digitaux et des usages collaboratifs.
Le cabinet Julhiet Sterwen propose alors quelques pistes de réflexion :
Entretien annuel : 10 pièges à éviter
L’entretien annuel a mauvaise réputation. Pour y remédier, notre partenaire Lucca a élaboré un guide qui détaille 10 leviers pour améliorer son efficacité. Ce guide vous propose des conseils pratiques de la préparation au plan d'action concret en exploitant les résultats des entretiens.
Je télécharge- Réinventer les postures, les pratiques et les environnements de travail au regard de ce nouveau contexte hybride.
- Se poser objectivement la question de savoir si le télétravail tel que mis en place n’est pas une simple transposition du présentiel.
- Vérifier régulièrement la perception des collaborateurs par rapport au télétravail : quelles difficultés ? Quels atouts sur lesquels capitaliser ?
- Accompagner et former les managers de manière plus personnalisée.
- Travailler sur la notion de responsabilité dans la réciprocité en explicitant les besoins de l’organisation, du manager et du collaborateur…
- Réinventer l’évaluation des collaborateurs au regard de ce nouveau contexte hybride.
- Intégrer systématiquement la voix du collaborateur en co-construisant les parcours, les usages et les modes de travail de demain.
